O que acontece com uma pessoa quando ela passa a ter poder e suas decisões começam a interferir diretamente na vida de outras pessoas? A pergunta, mais do que uma provocação, é o ponto de partida de “Quem Você Se Torna Quando Lidera”, novo livro de Paulo Brenha, executivo, escritor, palestrante e LinkedIn Top Voice. A obra propõe uma mudança de perspectiva sobre liderança ao tirar o foco apenas de metas, desempenho e ferramentas de gestão e colocá-lo sobre caráter, escolhas, relações e legado.

Para Brenha, assumir uma posição de liderança não transforma automaticamente quem ocupa o cargo. O poder funciona, na verdade, como uma lupa, ampliando virtudes, inseguranças, medos e comportamentos que já fazem parte do indivíduo. Por isso, a liderança se revela não apenas em grandes decisões, mas principalmente nas pequenas escolhas do cotidiano: na maneira de reagir a um erro, conduzir uma conversa difícil, receber uma discordância, responder sob pressão ou decidir aquilo que prefere não enfrentar.

Essa visão se materializa na principal proposta prática da obra: o “Método T.O.R.N.A.R.”, um ciclo contínuo criado para orientar o desenvolvimento de quem lidera e transformar a forma como o poder é exercido no dia a dia. O método reúne seis movimentos: tomar consciência do que o poder revela sobre o próprio líder; ouvir antes de ocupar espaço; responder com coragem em vez de reagir por impulso; nomear e assumir o impacto das próprias decisões; aprender e adaptar-se diante de erros e desafios; e, por fim, replicar na cultura os comportamentos que deseja ver na equipe. Mais do que uma sequência de etapas, o método propõe um exercício permanente de autoconhecimento, responsabilidade e coerência, no qual o líder transforma a própria conduta em referência para a cultura que deseja construir.

Outro recurso apresentado no livro é o “Espelho de Quatro Faces”, que convida o leitor a avaliar sua atuação a partir de quatro dimensões: Pressão, Escolha, Relação e Rastro. A proposta é observar o comportamento do líder nos momentos em que as coisas saem do planejado, entender o que suas decisões realmente dizem sobre seus valores, perceber como as pessoas conseguem se comportar em sua presença e identificar o que permanece na equipe depois que ele deixa o ambiente.

A obra também aborda dilemas cada vez mais presentes nas organizações, como trabalho híbrido, inteligência artificial, transformação cultural, vulnerabilidade, escuta ativa, empatia e responsabilidade. Em vez de tratar esses temas como tendências isoladas, Brenha os relaciona à dimensão humana da gestão. Para o autor, quanto maiores forem as ferramentas e a velocidade das decisões, maior será também a necessidade de líderes capazes de estabelecer critérios, compreender consequências e assumir responsabilidade pelos impactos produzidos.

Entre os conceitos apresentados estão a ideia de “empatia sem perder o padrão”, que busca conciliar compreensão e cobrança; a “vulnerabilidade com coluna”, baseada na capacidade de reconhecer erros e incertezas sem transferir para a equipe o peso emocional do líder; e as “Decisões C.A.R.O.”, uma ferramenta prática de reflexão estruturada para apoiar a tomada de decisões difíceis, considerando quatro aspectos: caráter, alcance, reversibilidade e efeitos no longo prazo.

Com 20 anos de experiência em varejo, vendas, estratégia comercial e liderança, Paulo Brenha construiu sua trajetória à frente de operações comerciais e projetos de transformação em grandes empresas e marcas. Diretor Comercial, mentor e escritor, reúne experiência em gestão comercial, expansão, canais, categorias, pricing, trade marketing, transformação do varejo e formação de equipes de alta performance.

Sua experiência entre estratégia e execução sustenta uma reflexão que não ignora a importância dos resultados, mas questiona a forma como eles são alcançados. Para Brenha, desempenho e humanidade não são objetivos opostos. O desafio está em construir ambientes capazes de entregar resultados sem reduzir pessoas a números ou recursos para atingir metas.

Em “Quem Você Se Torna Quando Lidera”, portanto, a pergunta sobre liderança ganha outra dimensão. Mais do que descobrir como ser um líder mais eficiente, o leitor é convidado a observar quem está se tornando enquanto lidera e que tipo de pessoa, cultura e ambiente está ajudando a construir ao longo do caminho.

Com pouco mais de três meses até o fim de dezembro, empresas entram no desafio de recuperar foco e execução sem ampliar o desgaste das equipes. Segundo o State of the Global Workplace 2026, da Gallup, apenas 32% dos profissionais brasileiros estão engajados no trabalho, enquanto 57% aparecem como não engajados e 11% como ativamente desengajados. O dado ajuda a dimensionar a pressão sobre lideranças que precisam decidir o que ainda é prioridade, onde concentrar esforços e como transformar metas anuais em ações concretas até o fechamento do ano.

Alexandre Slivnik, diretor do IBEX, instituto de formação empresarial voltado ao desenvolvimento de lideranças, gestão de pessoas e experiência do cliente, e vice-presidente da Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento, considera setembro um ponto de inflexão para revisar o que ainda é viável e reorganizar as prioridades. Para o especialista em excelência de serviços, a resposta não está simplesmente em cobrar mais. “Quando as metas de 2026 perdem sentido para a equipe, as pessoas podem continuar executando tarefas sem enxergar a contribuição delas para o resultado. O papel do líder é mostrar o que realmente importa e onde cada profissional pode fazer diferença”, afirma Slivnik.

Com a diferença entre o planejamento feito no início do ano e aquilo que efetivamente foi realizado mais evidente, surge uma pergunta importante para os líderes: o que realmente precisa acontecer até o final do ano? Para o diretor executivo do IBEX, a reta final exige menos dispersão e mais clareza. Cinco atitudes podem ajudar líderes e equipes a transformar os últimos meses de 2026 em um período de foco, mobilização e resultado.

1. Escolha o que realmente importa até dezembro

O primeiro passo é aceitar que nem tudo aquilo que parecia prioridade em janeiro continua sendo prioridade em setembro. Mercado, clientes, custos, concorrência e até a própria estratégia da empresa podem ter mudado ao longo do ano. Por isso, tentar recuperar simultaneamente todos os objetivos que ficaram para trás pode gerar exatamente o efeito contrário: muita atividade e pouco resultado.

A pergunta que o líder precisa fazer é simples: se pudéssemos entregar apenas três grandes resultados até dezembro, quais realmente fariam diferença para o negócio? “Priorizar também significa ter coragem de dizer não. Quando tudo é urgente, nada é realmente prioridade. A equipe precisa saber onde colocar sua energia”, afirma o vice-presidente da ABTD.

2. Transforme grandes metas em pequenas entregas

Uma meta anual pode parecer distante demais para quem está envolvido nas decisões do dia a dia. Por isso, depois de escolher as prioridades, o líder precisa dividi-las em etapas menores e mais concretas. Em vez de simplesmente repetir “precisamos atingir a meta do ano”, é mais eficiente definir o que precisa acontecer neste mês, nesta semana e, em alguns casos, naquele dia.

Cada etapa deve ter responsáveis definidos, indicadores compreensíveis e prazos claros. Isso permite identificar desvios antes do encerramento do exercício e reduz a distância entre o planejamento apresentado pela liderança e aquilo que efetivamente acontece na operação.

3. Explique o “porquê” antes de cobrar o “quanto”

Indicadores são importantes, mas números sozinhos dificilmente mobilizam pessoas. Se o líder entra na reta final do ano falando apenas sobre quanto ainda falta para atingir determinado resultado, pode aumentar a pressão sem necessariamente melhorar a performance.

A equipe precisa compreender por que aquela meta importa, qual impacto ela gera para o negócio e como cada profissional participa desse resultado. “Uma das principais responsabilidades da liderança é transformar estratégia em significado. Quando a pessoa entende por que aquilo importa e percebe a sua contribuição, deixa de simplesmente cumprir uma tarefa e passa a participar de um objetivo”, ressalta Slivnik.

4. Acompanhe mais, mas cobre melhor

A reta final do ano exige acompanhamento. Isso, porém, não significa aumentar reuniões, mensagens e cobranças.  Significa criar momentos frequentes e objetivos para responder a três perguntas: onde estamos, o que está funcionando e o que precisamos corrigir? 

O acompanhamento precisa servir para remover obstáculos e corrigir rotas, e não apenas para apontar o que está atrasado. Esse cuidado se torna ainda mais importante porque o próprio engajamento das lideranças enfrenta dificuldades. Segundo a Gallup, globalmente, o percentual de gestores engajados caiu de 27% em 2024 para 22% em 2025. Entre os trabalhadores em geral, o índice global ficou em 20%.

Quando o próprio gestor perde conexão com o propósito e com as prioridades, essa desconexão tende a chegar rapidamente à equipe.

5. Reconheça os avanços durante o caminho

Um dos erros mais comuns na gestão de metas é falar sobre elas apenas quando alguma coisa está errada. Se o profissional só recebe notícias sobre o objetivo quando existe atraso ou problema, a meta passa a ser associada exclusivamente à cobrança.

Reconhecer pequenas conquistas, mostrar avanços e celebrar etapas concluídas ajuda a construir a percepção de progresso. “As metas de 2026 não podem ser lembradas somente quando algo está atrasado. O profissional precisa saber o que está dando resultado, onde corrigir a rota e como sua contribuição interfere no objetivo da empresa”, aponta o especialista em excelência de serviços.

Isso não significa diminuir a exigência. Pelo contrário. Reconhecimento e alta performance podem e devem caminhar juntos.

A reta final exige escolhas

Os últimos meses do ano não precisam ser uma corrida desesperada para recuperar tudo aquilo que não aconteceu. Podem ser uma oportunidade para fazer escolhas melhores. Revisar prioridades não significa desistir de metas. Significa entender quais entregas ainda podem gerar maior impacto, concentrar recursos nelas e garantir que cada profissional compreenda sua responsabilidade.

No fim, talvez a principal pergunta para um líder nesta reta final de 2026 não seja apenas “quanto ainda falta para chegarmos à meta?”, mas também: “Minha equipe sabe exatamente o que precisa fazer amanhã para nos aproximar dela?”.

“Uma equipe pode trabalhar muito e continuar na direção errada. Quando as prioridades ficam claras e cada pessoa entende sua participação no resultado, a meta deixa de ser apenas um número corporativo e passa a orientar o trabalho diário”, conclui o diretor executivo do IBEX.

Oito em cada dez empregadores brasileiros relatam dificuldade para encontrar profissionais com as competências necessárias em 2026, segundo a Pesquisa de Escassez de Talentos do ManpowerGroup. Diante desse desafio, 44% das empresas no país priorizam a capacitação e a requalificação dos funcionários que já fazem parte da organização. A estratégia ganha importância à medida que os negócios crescem e novas equipes, clientes, áreas e unidades passam a exigir lideranças preparadas para administrar uma operação mais complexa.

Para Marcelo Simonato, administrador, sócio e vice-presidente da Board Academy, edtech global especializada na formação de conselheiros, executivos e empresários, o crescimento modifica não apenas o tamanho da companhia, mas também a forma como as decisões precisam ser distribuídas. Maurício França, psicólogo e diretor de Recursos Humanos da Board Academy, acrescenta que esse momento pode ser aproveitado para desenvolver profissionais que já conhecem a cultura e a estratégia do negócio.

“Uma empresa que cresceu não pode necessariamente continuar tomando decisões da mesma maneira de quando tinha uma estrutura menor. Chega um momento em que é preciso ampliar a autonomia, distribuir responsabilidades e preparar mais pessoas para participar das decisões”, afirma Simonato.

Crescer também muda o papel dos gestores

A transformação pode ser percebida quando profissionais que antes estavam concentrados na execução passam a coordenar equipes, responder por resultados e tomar decisões com impacto sobre outras áreas. O Global Leadership Forecast 2025, da consultoria DDI, que ouviu 10.796 líderes, aponta estratégia e gestão da mudança entre as principais competências que precisam ser fortalecidas pelas organizações. Outro levantamento da consultoria mostrou que 81% dos líderes em ascensão ainda não demonstram domínio consistente da delegação.

Na avaliação de Simonato, o desenvolvimento de novas lideranças permite que a própria empresa amplie sua capacidade de execução. “Um excelente profissional técnico pode se tornar um ótimo gestor, mas essa passagem precisa ser construída. Liderar envolve estabelecer prioridades, desenvolver pessoas, acompanhar resultados e entender quando decidir sozinho e quando envolver outras áreas”, explica.

A discussão também chegou à agenda dos CEOs. Na 29ª CEO Survey da PwC, divulgada em 2026, 33% dos presidentes de empresas brasileiras afirmaram enfrentar dificuldades para contratar profissionais necessários às transformações de seus negócios. Outros 36% disseram que desafios relacionados à retenção de talentos já afetam o desempenho operacional.

Para Maurício França, o desenvolvimento funciona melhor quando está conectado aos planos concretos da organização. “Capacitação precisa responder a uma necessidade real do negócio. Se a empresa pretende abrir unidades, ampliar uma operação ou preparar uma sucessão, é possível identificar quais competências serão necessárias e desenvolver essas pessoas antes que as novas responsabilidades cheguem”, afirma.

Formação acompanha a estratégia

Esse diagnóstico permite transformar treinamento em parte da estratégia empresarial. Uma companhia que pretende avançar para novos mercados, incorporar operações ou preparar uma troca de comando pode mapear previamente quem tem potencial para assumir funções maiores, quais competências precisam ser desenvolvidas e quais decisões podem ganhar mais autonomia.

O movimento também abre espaço para valorizar profissionais internos. Pessoas que conhecem clientes, processos e a cultura da organização podem assumir responsabilidades maiores quando recebem preparação adequada e critérios claros de atuação.

“Desenvolver lideranças não significa simplesmente descentralizar tudo. Significa criar níveis de responsabilidade compatíveis com cada função e dar condições para que os gestores tomem boas decisões dentro desses limites”, diz Simonato.

O que fazer quando a estrutura precisa acompanhar o crescimento

Para empresas que identificam essa mudança, Simonato e França recomendam começar pela própria operação, antes de contratar treinamentos ou redesenhar o organograma.

Descobrir onde as decisões estão concentradas: O primeiro passo é observar quais assuntos continuam chegando ao fundador, aos sócios ou a poucos diretores. Se aprovações comerciais, contratação de pessoas, negociação com clientes e decisões operacionais dependem sempre das mesmas lideranças, é preciso avaliar quais responsabilidades já podem ser assumidas por outros gestores.

Mapear quem pode assumir responsabilidades maiores: Em vez de olhar apenas para o cargo atual, a empresa pode identificar profissionais com capacidade de liderar equipes, tomar decisões e responder por resultados no futuro. Para França, esse mapeamento precisa considerar também o plano de crescimento da companhia. Não basta saber quem apresenta bom desempenho hoje, mas quem pode ocupar as funções que o negócio precisará criar amanhã.

Definir autonomia antes de cobrar iniciativa: Delegar exige estabelecer até onde cada gestor pode decidir, quais indicadores devem acompanhar suas escolhas e em quais situações a diretoria precisa ser envolvida. Sem essa definição, a empresa corre o risco de pedir protagonismo às lideranças e, ao mesmo tempo, manter todas as aprovações no topo.

Desenvolver competências ligadas a desafios reais: A capacitação deve partir das situações que o gestor enfrentará. Uma liderança que assumirá uma nova unidade pode precisar desenvolver gestão financeira e formação de equipes. Um executivo envolvido na sucessão pode demandar preparação para estratégia e relacionamento com sócios. Mentorias e educação executiva, nesse sentido, devem responder às responsabilidades concretas de cada função.

Preparar sucessores antes que a troca seja necessária: Mesmo quando não há mudança de comando prevista, os especialistas defendem que funções importantes tenham profissionais em desenvolvimento para assumi-las no futuro. A prática reduz a dependência de pessoas específicas e permite que expansão, afastamentos ou mudanças de estrutura ocorram com maior continuidade.

A liderança precisa acompanhar a nova estrutura 

Para Simonato, a mudança não significa retirar fundadores e diretores das decisões, mas reposicioná-los. À medida que novos gestores ganham condições de conduzir a operação, a alta liderança pode concentrar mais tempo em estratégia, novos negócios, investimentos e decisões de longo prazo.

Dependendo da etapa da empresa, esse processo pode envolver educação executiva, mentorias, definição de responsabilidades, planejamento sucessório e acompanhamento por indicadores. Com o aumento da complexidade, fóruns de decisão, comitês e conselhos também podem ser incorporados para organizar temas estratégicos e ampliar a participação das lideranças.

Para França, a vantagem está em preparar as pessoas enquanto o negócio avança. “Quando a empresa desenvolve suas lideranças junto com a expansão, ela aumenta sua capacidade de assumir novos projetos, distribuir responsabilidades e criar oportunidades para que mais profissionais cresçam junto com a organização”, afirma.

Trocar profissionais, interromper projetos ou mudar estratégias logo após os primeiros resultados negativos tornou-se uma resposta frequente dentro das empresas. A prática, muitas vezes estimulada pela pressão por desempenho de curto prazo, pode transmitir a sensação de agilidade, mas nem sempre resolve a origem do problema. O relatório State of the Global Workplace 2026, da Gallup, mostra que apenas 21% dos trabalhadores estavam engajados em 2025, enquanto o baixo engajamento gerou perdas estimadas em US$ 438 bilhões para a economia global, reforçando o impacto que decisões de liderança exercem sobre os resultados das organizações.

Alexandre Slivnik, especialista em Recursos Humanos e Treinamento, diretor executivo do IBEX (Institute for Business Excellence), instituição dedicada ao desenvolvimento de líderes e à excelência empresarial, afirma que muitas empresas ainda confundem confiança na equipe com teimosia. Segundo ele, a diferença está na capacidade de tomar decisões sustentadas por evidências, e não pela pressão do momento. “A confiança na liderança significa manter uma estratégia enquanto existem sinais concretos de evolução. A teimosia começa quando os dados mostram outro caminho, mas o gestor insiste apenas para defender uma decisão que já perdeu sentido”, diz.

Na prática, resultados abaixo do esperado nem sempre indicam falhas de pessoas ou de estratégia. Projetos recém implantados, mudanças de processos e equipes em formação costumam passar por um período de adaptação antes de atingir estabilidade. Quando esse ciclo é interrompido cedo demais, a empresa perde conhecimento, aumenta a insegurança dos colaboradores e reduz sua capacidade de executar mudanças consistentes.

A pressão não pode decidir pela liderança

A velocidade exigida das empresas também alterou a forma como gestores tomam decisões. Um estudo da McKinsey aponta que equipes de liderança ainda enfrentam dificuldades para lidar com opiniões divergentes, administrar conflitos e construir ambientes de confiança, fatores que comprometem a qualidade das decisões estratégicas e a execução dos negócios.

Na avaliação do diretor executivo do IBEX, bons líderes definem critérios antes mesmo de iniciar um projeto. Indicadores de desempenho, prazos compatíveis e metas intermediárias servem como referência para decidir se é momento de insistir, ajustar a rota ou encerrar uma iniciativa. “Trocar pessoas costuma ser a decisão mais rápida. Descobrir a verdadeira origem do problema exige análise. Muitas vezes, a dificuldade não está na equipe, mas na falta de direcionamento, de recursos ou na própria estratégia adotada pela liderança”, afirma.

Trocar pessoas nem sempre resolve o problema

Antes de substituir profissionais ou abandonar projetos, o especialista recomenda que gestores respondam algumas perguntas essenciais: a equipe recebeu recursos suficientes para executar o trabalho? O prazo estabelecido era compatível com a complexidade da entrega? Os indicadores mostram evolução, ainda que gradual? O problema está na execução ou na estratégia? A decisão está baseada em fatos ou apenas na pressão por resultados imediatos?

Responder a essas questões reduz o risco de mudanças precipitadas e aumenta a qualidade das decisões gerenciais. Organizações que criam processos claros de acompanhamento conseguem corrigir desvios sem comprometer o desenvolvimento das equipes ou desperdiçar investimentos realizados.

Excelentes líderes sabem a hora de insistir e a hora de mudar

Além de elevar custos com novas contratações e treinamentos, mudanças constantes enfraquecem a confiança dos colaboradores. O receio de ser substituído diante do primeiro resultado negativo reduz a disposição para inovar, assumir responsabilidades e propor soluções, criando ambientes mais conservadores e menos colaborativos.

Para o professor convidado do MBA de Gestão Empresarial da FIA/USP, liderar não significa manter pessoas ou projetos indefinidamente, mas garantir tempo suficiente para que sejam avaliados com critérios objetivos. “Líderes inseguros mudam de direção para responder à pressão. Líderes preparados mudam quando os fatos demonstram que chegou a hora. O maior erro é desistir antes de entender onde realmente está o problema”, conclui.