A dificuldade de encontrar profissionais preparados já afeta 81% das empresas brasileiras, segundo a Pesquisa de Escassez de Talentos 2025, do ManpowerGroup. O cenário tem levado companhias a reverem suas estratégias de atração e retenção de pessoas e a investir em modelos próprios de desenvolvimento, como as Employer Universities, estruturas internas de aprendizagem contínua que aproximam formação, cultura organizacional e prática profissional.

Para Anderson Silva, advogado, mestre em direito empresarial, professor e fundador da A2 Paralegal e do ecossistema educacional Desenvolvimento Para Todos (DPT), o movimento representa uma mudança na relação entre empresas e profissionais. “As organizações perceberam que depender de profissionais prontos no mercado é uma estratégia limitada. Desenvolver pessoas precisa fazer parte da operação, porque empresas que criam essa capacidade internamente formam profissionais alinhados ao negócio e constroem novas lideranças”, afirma.

O conceito de Employer University vai além de treinamentos técnicos ou cursos corporativos isolados. A proposta é criar uma estrutura permanente de aprendizado, com trilhas de desenvolvimento, mentorias, acompanhamento de carreira e formação de competências comportamentais que influenciam diretamente a atuação profissional.

A transformação ocorre em um momento em que habilidades humanas passaram a ganhar relevância nas decisões empresariais. O Future of Jobs Report 2025, do Fórum Econômico Mundial, aponta que pensamento analítico, resiliência, liderança e capacidade de adaptação estão entre as competências mais valorizadas pelas empresas nos próximos anos.

Segundo Anderson, que há 12 anos atua na estruturação de operações jurídicas, empresariais e no desenvolvimento de profissionais por meio da A2 Paralegal, a educação corporativa precisa estar conectada à prática diária. “O aprendizado mais efetivo acontece quando está ligado aos desafios reais da empresa. Um projeto, uma reunião, um conflito ou uma tomada de decisão podem se transformar em oportunidades de desenvolvimento”, explica.

A tendência também muda o papel da liderança. Além de responder por resultados, executivos passam a assumir também a responsabilidade por desenvolver pessoas e construir a cultura que sustenta esses resultados. Na visão de Anderson, o papel do líder não termina na entrega. Ele precisa construir capacidade no time para que a operação dependa cada vez menos de decisões concentradas.

“O empresário precisa entender que formar pessoas não é uma atividade paralela ao negócio. É parte da estratégia. Uma empresa que desenvolve seus talentos cria sucessores, fortalece sua cultura e reduz a dependência de buscar sempre profissionais no mercado”, destaca.

Embora grandes companhias já tenham universidades corporativas estruturadas, Anderson defende que pequenas e médias empresas também podem aplicar o conceito. Segundo ele, organizações menores possuem uma vantagem por terem estruturas mais próximas, comunicação mais direta e maior capacidade de implementar mudanças rapidamente.

A proposta pode começar com iniciativas simples, como encontros internos de aprendizado, mentorias, planos individuais de desenvolvimento e reuniões voltadas não apenas para cobrança de resultados, mas também para troca de conhecimento.

Criador do Desenvolvimento Para Todos (DPT), ecossistema educacional voltado à formação de profissionais e empreendedores, Anderson aplica esse modelo em diferentes frentes, desde a preparação de novos profissionais para o mercado paralegal até programas voltados a empresários que buscam organizar e expandir seus negócios.

“O meu trabalho sempre esteve ligado à ideia de aproximar educação e realidade profissional. A universidade tradicional tem um papel fundamental, mas a empresa precisa assumir responsabilidade pela formação prática de quem sustenta sua operação. Quando isso acontece de forma estruturada, desenvolvimento deixa de ser uma iniciativa isolada e passa a construir capacidade para o negócio crescer.”, conclui Anderson.

^{por Tatiana Finamore*}

Há conversas que todo líder sabe que precisa ter, mas adia. Uma entrega que não acontece, um comportamento inadequado, um conflito entre pessoas, uma expectativa que não foi cumprida. Muitas vezes, o problema não está em saber o que precisa ser dito, mas em lidar com o desconforto que a conversa pode provocar.

Conversar sobre algo sensível exige autoconhecimento, inteligência emocional, coragem e capacidade de lidar com a reação do outro. O receio de deteriorar uma relação, desmotivar alguém ou ampliar um conflito pode levar o líder ao silêncio. Mas aquilo que não é conversado não desaparece. Com frequência, cresce silenciosamente.

Adiar uma conversa difícil também é uma decisão de liderança e pode ter um custo. Comportamentos se repetem, expectativas permanecem pouco claras e pequenos incômodos evoluem para conflitos mais complexos.

Uma conversa se torna difícil não necessariamente pelo tema, mas pelo que ele mobiliza nas pessoas. Há algo importante em jogo, existe desconforto emocional e o resultado é incerto. Medo de rejeição, necessidade de reconhecimento, sensação de injustiça ou insegurança podem estar presentes, mesmo quando não são explicitados.

Antes de uma conversa delicada, o líder precisa olhar para si, para os fatos e para o contexto. O que está acontecendo? Qual é o impacto? E qual é a melhor hora e lugar para falar sobre isso? Essa preparação ajuda a evitar que a conversa seja conduzida pelo impulso. O objetivo deixa de ser “descarregar” uma insatisfação e passa a ser compreender, alinhar expectativas e construir uma resposta para o problema.

Um dos erros mais comuns é confundir comportamento com identidade. Dizer “você é descomprometido” julga a pessoa. Dizer “nas últimas três reuniões, as entregas não foram apresentadas no prazo” coloca o foco no fato. Outro erro é transformar a conversa em monólogo. Gestão de conflitos não é ganhar uma discussão, mas enfrentar o problema. Para isso, o líder precisa combinar empatia e firmeza, sem perder a clareza sobre o que precisa mudar.

Em situações de tensão, o primeiro desafio do líder é controlar a própria reação. Irritação, medo e frustração fazem parte, mas não podem conduzir a conversa. Quando o outro reage na defensiva, responder na mesma moeda transforma diálogo em disputa. Nesses momentos, ouvir, perguntar e tentar entender podem ser mais eficazes do que argumentar.

O canal também importa. Quanto maior a sensibilidade do assunto, maior deve ser o cuidado com privacidade, presença e possibilidade de interação. Conversas difíceis não deveriam ser conduzidas por WhatsApp ou e-mail, onde se perdem contexto, tom de voz e expressões. Mesmo on-line, é preciso preservar, de alguma forma, o “olho no olho”.

E qual é o papel do RH? Não deveria ser o de substituir a liderança. Organizações maduras desenvolvem gestores capazes de conduzir as conversas que fazem parte de sua responsabilidade. O RH deve orientar, preparar ou mediar quando necessário, especialmente diante de conflitos escalados ou situações que exigem uma intervenção específica.

Para quem adia conversas difíceis, vale lembrar: o desconforto do diálogo costuma ser menor que o custo do silêncio. Liderar também é saber enfrentar esse desconforto. Quando bem conduzido, o conflito pode gerar clareza, aprendizado e relações mais maduras.

^{*Embaixadora da ABRH-MG em Juiz de Fora, MG e região. É mestra em Gestão do Conhecimento, psicóloga, mentora de líderes e especialista em Desenvolvimento Humano.}

Empresas que incorporam propósito de forma consistente tendem a apresentar melhor desempenho, maior engajamento e crescimento sustentável, segundo análises da Harvard Business Review sobre transformações empresariais recentes. No Brasil, levantamentos da Fundação Getulio Vargas indicam que culturas organizacionais estruturadas podem reduzir significativamente a rotatividade e elevar a produtividade das equipes.

Ainda assim, o distanciamento entre discurso institucional e prática cotidiana segue como um dos principais entraves à performance das organizações.

Alexandre Slivnik, especialista em excelência de serviços, vice-presidente da Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento e professor convidado da FIA/USP, afirma que o problema não está na ausência de propósito, mas na falta de coerência. “Não adianta ter missão e valores na parede se o colaborador não sente isso na prática. O propósito precisa orientar decisões, comportamentos e a forma como a liderança atua no dia a dia”, diz.

O desalinhamento aparece quando o propósito é tratado como ferramenta de comunicação, e não como critério de gestão. Campanhas institucionais e apresentações reforçam valores, enquanto decisões internas seguem baseadas apenas em metas de curto prazo.

Para o especialista, essa contradição impacta diretamente a cultura. “As pessoas observam muito mais o que o líder faz do que o que ele fala. Quando existe incoerência, a confiança se rompe e o engajamento desaparece”, afirma.

Esse distanciamento também afeta a experiência do cliente. Empresas que não conseguem traduzir propósito em prática tendem a oferecer relações frias e padronizadas, mesmo com investimento em tecnologia. “O cliente encantado é reflexo de uma equipe encantada. Se o colaborador não encontra sentido no que faz, dificilmente vai gerar conexão com quem está do outro lado”, explica.

Na outra ponta, organizações que alinham discurso e prática colhem efeitos concretos. Além de maior retenção de talentos, há impacto na produtividade, na reputação e na fidelização. “O propósito, quando vivido de forma genuína, se transforma em vantagem competitiva. Ele orienta decisões e cria consistência na experiência”, afirma.

O erro mais comum está em tratar propósito como um elemento isolado. Muitas empresas definem valores e missão, mas não conectam esses conceitos às rotinas operacionais, aos processos de gestão e à avaliação de desempenho. O resultado é uma cultura fragmentada.

Outro ponto crítico é a liderança. Sem o exemplo prático dos gestores, qualquer iniciativa perde força. “O engajamento sempre segue de cima para baixo. Quando o líder não vive o propósito, ele se torna apenas um discurso dentro da empresa”, afirma.

Há ainda o risco de priorizar exclusivamente metas financeiras. Quando a pressão por resultado domina, comportamentos alinhados à cultura deixam de ser reconhecidos, e o propósito passa a ter pouca relevância no dia a dia.

Como transformar propósito em prática

Para reduzir esse distanciamento, empresas precisam integrar o propósito à operação. Isso envolve desde processos de contratação até decisões estratégicas e relacionamento com clientes.

“O propósito precisa estar presente em tudo: na escolha de quem entra na empresa, na forma como as pessoas são desenvolvidas e nas decisões difíceis. Quando isso acontece, ele deixa de ser conceito e vira cultura”, afirma.

A adoção de treinamentos estruturados também contribui para essa transformação. Dados da Association for Talent Development indicam que programas de desenvolvimento podem elevar significativamente a performance das equipes quando alinhados à estratégia da empresa.

Cinco práticas para evitar que o propósito vire apenas discurso

Antes de listar as ações, especialistas destacam que não existe transformação sem consistência. Mais do que iniciativas pontuais, é a repetição de comportamentos que consolida a cultura.

– Conectar propósito às decisões estratégicas: Não basta definir valores. É preciso utilizá-los como critério real para decisões, inclusive aquelas que envolvem risco ou impacto financeiro. Quando isso acontece, o time entende que o propósito é levado a sério.

– Exigir coerência da liderança: Gestores precisam ser exemplos visíveis. A forma como lideram, cobram e reconhecem define o padrão cultural da organização e influencia diretamente o comportamento das equipes.

– Traduzir valores em comportamentos claros: Propósito abstrato não gera ação. Empresas que detalham como seus valores devem aparecer no dia a dia conseguem criar alinhamento entre discurso e prática.

– Reconhecer atitudes alinhadas ao propósito: O que é valorizado tende a se repetir. Ao reconhecer comportamentos coerentes com a cultura, a empresa reforça o que espera de seus colaboradores.

– Investir na experiência do colaborador: Ambientes onde as pessoas se sentem valorizadas e ouvidas tendem a apresentar maior engajamento e replicam esse comportamento no atendimento ao cliente. “Quando o colaborador encontra sentido no trabalho, ele transmite isso naturalmente”, diz.

Vantagem competitiva construída de dentro para fora

Empresas que sustentam o propósito na prática criam uma base sólida para crescimento consistente. O impacto vai além dos indicadores internos e alcança a percepção do mercado. “O propósito não pode ser um projeto paralelo. Ele precisa ser o fio condutor da empresa. Quando isso acontece, a organização ganha clareza, consistência e resultados que se sustentam no longo prazo”, conclui.

Empresas ampliam o uso de inteligência artificial, automação e análise de dados para ganhar produtividade, reduzir custos e tomar decisões mais rápidas. Mas a tecnologia não elimina uma variável capaz de interferir diretamente no crescimento da empresa: o cérebro do empreendedor. Vieses cognitivos, respostas emocionais e padrões de comportamento podem afetar desde a contratação de profissionais até investimentos, definição de prioridades e mudanças de estratégia.

Para Thiago Shimada, bacharel em Comunicação Social, com pós graduação em Neurociência e especialista em neuromodulação aplicada ao mecanismo decisório de donos de negócio e profissionais da alta liderança, parte dos obstáculos ao crescimento surge quando a empresa evolui mais rapidamente do que a forma de pensar de quem está no comando. “O cérebro do empreendedor pode se tornar o principal gargalo da empresa quando decisões que funcionaram no passado passam a ser repetidas automaticamente. O negócio muda de tamanho, aumenta a complexidade, mas o líder continua respondendo aos problemas com as mesmas referências”, afirma Shimada.

Quando a experiência começa a atrapalhar

Uma das explicações está nos vieses cognitivos, atalhos utilizados pelo cérebro para processar informações e fazer escolhas. O mecanismo faz parte do comportamento humano, mas pode distorcer a percepção sobre riscos, oportunidades e resultados quando não é reconhecido por quem decide.

O viés de confirmação é um exemplo. Ele leva uma pessoa a valorizar informações que reforçam aquilo em que já acredita e a dar menos peso às evidências contrárias. Na gestão empresarial, isso pode fazer um empreendedor insistir em uma estratégia porque procura dados que confirmem sua decisão, mesmo quando outros indicadores apontam a necessidade de mudança.

A aversão à perda também pode levar empresários a manter projetos e estratégias que já não entregam o retorno esperado. “A experiência ajuda a reconhecer padrões, mas também pode criar certezas difíceis de questionar. Quando o líder acredita que já sabe como uma situação vai terminar, aumenta o risco de interpretar os fatos pelas experiências anteriores”, explica o estrategista de Business Performance.

A discussão ganha relevância à medida que a inteligência artificial ocupa mais espaço na gestão das empresas. Segundo o AlixPartners Disruption Index 2026, realizado com 3.200 CEOs e executivos seniores de 11 países, 45% dos CEOs afirmam ter ficado para trás em conhecimentos e competências, enquanto 80% dos executivos estão otimistas com o impacto da inteligência artificial nas companhias. O contraste expõe um desafio para a liderança: as ferramentas conseguem cruzar dados, identificar padrões e produzir projeções rapidamente, mas a decisão sobre como interpretar essas informações e quais caminhos seguir continua nas mãos dos gestores.

Inteligência artificial não elimina decisões ruins

Para o especialista em neuromodulação, adotar ferramentas mais sofisticadas não garante melhores decisões se o comportamento de quem está no comando continuar fora da análise. Um gestor pode receber indicadores contrários à própria percepção e, ainda assim, ignorar esses dados ou buscar justificativas para manter uma escolha anterior.

“A inteligência artificial pode entregar uma análise sofisticada, mas não obriga ninguém a aceitá-la. Se o empresário procura apenas informações que confirmem aquilo em que já acredita, pode usar uma tecnologia nova para continuar tomando decisões antigas. O cérebro do empreendedor continua sendo parte central dessa equação”, ressalta o especialista em neuromodulação.

Na prática, melhorar a tomada de decisão empresarial passa por estabelecer critérios objetivos antes de escolhas importantes, confrontar percepções com indicadores, ouvir opiniões divergentes e identificar comportamentos que costumam se repetir diante de pressão, risco ou necessidade de mudança.

A dificuldade tende a ficar mais evidente conforme a companhia cresce. Uma escolha que antes afetava poucas pessoas passa a envolver equipes maiores, investimentos, fornecedores, clientes e planejamento financeiro. A capacidade do empresário de revisar convicções deixa de ser apenas uma característica individual e passa a interferir diretamente na estratégia e na performance da organização.

“O comportamento que levou uma empresa até determinado patamar não necessariamente será o mesmo que permitirá chegar ao próximo. Existe um momento em que o empresário precisa deixar de perguntar apenas o que deve mudar no negócio e começar a observar o que precisa mudar na própria forma de decidir”, aponta Shimada.