Cafezais podem produzir mais e o segredo pode estar debaixo da terra

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Celebrado hoje, 1º de outubro, o Dia Internacional do Café traz uma oportunidade para olhar além dos grãos e descobrir o que pode influenciar o resultado da próxima safra. Para o produtor, parte dessa resposta está debaixo da terra: nas condições que permitem às raízes crescerem e acessar água e nutrientes de forma mais igualitária.

Uma pesquisa brasileira publicada em 2025 na revista científica Scientia Agrícola registrou ganho de até 30% na produtividade acumulada do café conilon com a combinação de preparo profundo do solo e adubação mineral e orgânica. Realizado em São Gabriel da Palha, no Espírito Santo, o experimento acompanhou cinco colheitas consecutivas.

Foto: Rodrigo Pereira / Pexels.com

Os pesquisadores compararam cinco tratamentos, com preparo do solo a 60 centímetros e a 1,5 metro de profundidade, associados a diferentes combinações de fertilizantes minerais, esterco de frango e biochar, material carbonizado utilizado como condicionador do solo. Nas condições avaliadas, o manejo integrado melhorou as características químicas do perfil do solo e favoreceu a produção. 

O estudo ajuda a explicar um problema que pode ficar escondido na lavoura. Camadas naturalmente adensadas dificultavam o desenvolvimento das raízes, limitando o acesso à água e aos nutrientes. O ganho observado corresponde à produção acumulada nas cinco colheitas e depende das condições específicas do experimento.

“É hora de diversificar e construir novos parceiros comerciais, intensificar parcerias e renegociar contratos. Essa tarifa não é o fim da lavoura, mas o sinal para defender nossa produção com estratégia”, afirma Leonardo Sodré, engenheiro agrônomo, produtor de café e CEO do Grupo GIROAgro.

Mas o produtor rural, entre a colheita e o plantio da nova safra, sempre se questiona: o solo está preparado para que a planta aproveite o fertilizante? Essa pergunta pode orientar o planejamento do produtor. A Embrapa recomenda, na preparação da área para o cafezal, analisar diferentes profundidades, incluindo as camadas de 0 a 20 e de 20 a 40 centímetros. O diagnóstico permite identificar limitações que não aparecem ao observar apenas a superfície.

Para quem produz café, os resultados reforçam a importância de avaliar o preparo do solo e a nutrição da planta em conjunto. Conhecer o que acontece abaixo da superfície pode ajudar a direcionar o investimento e identificar oportunidades de melhorar o desempenho da lavoura.

A data também antecede uma decisão importante para muitos produtores: o plantio de novos cafezais com a chegada das chuvas. É nesse momento que o diagnóstico e o preparo do solo ajudam a construir as condições para o desenvolvimento das raízes e o desempenho das futuras safras.

“Estamos comprometidos em levar tecnologia e inovação para o campo, oferecendo soluções que impulsionam o trabalho do produtor rural e fortalecem a economia rural. Acreditamos que o investimento em pesquisa e desenvolvimento, aliado à paixão e ao conhecimento do produtor, é o caminho para uma agricultura cada vez mais sustentável e produtiva”, conclui Leonardo Sodré.

Conhecimentos tradicionais da Amazônia podem ser “motor” da agricultura regenerativa

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Enquanto a agricultura regenerativa ganha espaço nas discussões sobre o futuro da produção de alimentos, cresce também o interesse por sistemas produtivos desenvolvidos há gerações por povos indígenas e comunidades tradicionais.

Na Amazônia, experiências que combinam espécies agrícolas e florestais oferecem referências para pensar modelos mais adaptados às características dos territórios — sem que isso signifique substituir conhecimento científico ou transformar práticas tradicionais em soluções universais.

A própria Embrapa registra que diferentes sistemas agroflorestais desenvolvidos por comunidades indígenas, caboclas e ribeirinhas na Amazônia serviram de base para que pesquisadores sistematizassem conhecimentos agronômicos, ecológicos e econômicos e desenvolvessem novos arranjos adaptados às necessidades das comunidades rurais.

O conceito também encontra respaldo em iniciativas internacionais. A FAO define a agrofloresta como a integração deliberada de árvores, cultivos agrícolas e/ou animais e aponta benefícios como diversificação da produção e da renda, melhoria da saúde do solo e da gestão da água e maior resiliência às mudanças climáticas.

Para a Verthic, que atua há mais de uma década na Amazônia e já implantou mais de 110 Sistemas Agroflorestais (SAFs), o ponto central está em entender as características de cada território e construir projetos a partir da combinação entre conhecimento local, capacidade técnica e planejamento.

“O conhecimento das comunidades não deve ser tratado como uma receita pronta, mas como uma fonte importante de informação sobre o território. Temos o desafio de criar projetos que consigam integrar esse conhecimento à ciência e às necessidades econômicas e ambientais de cada região, sempre com participação efetiva das comunidades”, afirma Fernando Vincenti, fundador da Verthic.

Essa abordagem já aparece em iniciativas recentes. Em 2024, a Embrapa iniciou, em parceria com o Fundo Vale e outras instituições, um projeto em território indígena no Maranhão para conhecer experiências locais de sistemas agropecuários e conservação florestal e identificar desafios de produção a partir também do conhecimento tradicional.

Em 2025, outra iniciativa envolvendo FAO, MCTI e Instituto Mamirauá passou a desenvolver, junto às comunidades locais, metodologias para a recuperação de cerca de 26 mil hectares de florestas alagáveis da Amazônia. O projeto prevê ainda capacitação das comunidades e desenvolvimento de iniciativas relacionadas à cadeia produtiva da restauração.

Para a Verthic, experiências como essas reforçam que o desenvolvimento sustentável na Amazônia precisa dispor da capacidade de conectar conhecimento territorial, ciência, políticas públicas, financiamento e execução em campo.

“Quando um projeto é construído com participação de quem vive no território, aumentam as possibilidades de que ele seja adequado à realidade local e tenha continuidade. O objetivo não é romantizar o conhecimento tradicional, mas reconhecê-lo como um dos elementos que podem contribuir para projetos tecnicamente consistentes e economicamente viáveis”, completa Vincenti.

Foto: Freepik

Baixo engajamento: 5 atitudes para reorganizar as prioridades na reta final de 2026

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Com pouco mais de três meses até o fim de dezembro, empresas entram no desafio de recuperar foco e execução sem ampliar o desgaste das equipes. Segundo o State of the Global Workplace 2026, da Gallup, apenas 32% dos profissionais brasileiros estão engajados no trabalho, enquanto 57% aparecem como não engajados e 11% como ativamente desengajados. O dado ajuda a dimensionar a pressão sobre lideranças que precisam decidir o que ainda é prioridade, onde concentrar esforços e como transformar metas anuais em ações concretas até o fechamento do ano.

Alexandre Slivnik, diretor do IBEX, instituto de formação empresarial voltado ao desenvolvimento de lideranças, gestão de pessoas e experiência do cliente, e vice-presidente da Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento, considera setembro um ponto de inflexão para revisar o que ainda é viável e reorganizar as prioridades. Para o especialista em excelência de serviços, a resposta não está simplesmente em cobrar mais. “Quando as metas de 2026 perdem sentido para a equipe, as pessoas podem continuar executando tarefas sem enxergar a contribuição delas para o resultado. O papel do líder é mostrar o que realmente importa e onde cada profissional pode fazer diferença”, afirma Slivnik.

Com a diferença entre o planejamento feito no início do ano e aquilo que efetivamente foi realizado mais evidente, surge uma pergunta importante para os líderes: o que realmente precisa acontecer até o final do ano? Para o diretor executivo do IBEX, a reta final exige menos dispersão e mais clareza. Cinco atitudes podem ajudar líderes e equipes a transformar os últimos meses de 2026 em um período de foco, mobilização e resultado.

1. Escolha o que realmente importa até dezembro

O primeiro passo é aceitar que nem tudo aquilo que parecia prioridade em janeiro continua sendo prioridade em setembro. Mercado, clientes, custos, concorrência e até a própria estratégia da empresa podem ter mudado ao longo do ano. Por isso, tentar recuperar simultaneamente todos os objetivos que ficaram para trás pode gerar exatamente o efeito contrário: muita atividade e pouco resultado.

A pergunta que o líder precisa fazer é simples: se pudéssemos entregar apenas três grandes resultados até dezembro, quais realmente fariam diferença para o negócio? “Priorizar também significa ter coragem de dizer não. Quando tudo é urgente, nada é realmente prioridade. A equipe precisa saber onde colocar sua energia”, afirma o vice-presidente da ABTD.

2. Transforme grandes metas em pequenas entregas

Uma meta anual pode parecer distante demais para quem está envolvido nas decisões do dia a dia. Por isso, depois de escolher as prioridades, o líder precisa dividi-las em etapas menores e mais concretas. Em vez de simplesmente repetir “precisamos atingir a meta do ano”, é mais eficiente definir o que precisa acontecer neste mês, nesta semana e, em alguns casos, naquele dia.

Cada etapa deve ter responsáveis definidos, indicadores compreensíveis e prazos claros. Isso permite identificar desvios antes do encerramento do exercício e reduz a distância entre o planejamento apresentado pela liderança e aquilo que efetivamente acontece na operação.

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3. Explique o “porquê” antes de cobrar o “quanto”

Indicadores são importantes, mas números sozinhos dificilmente mobilizam pessoas. Se o líder entra na reta final do ano falando apenas sobre quanto ainda falta para atingir determinado resultado, pode aumentar a pressão sem necessariamente melhorar a performance.

A equipe precisa compreender por que aquela meta importa, qual impacto ela gera para o negócio e como cada profissional participa desse resultado. “Uma das principais responsabilidades da liderança é transformar estratégia em significado. Quando a pessoa entende por que aquilo importa e percebe a sua contribuição, deixa de simplesmente cumprir uma tarefa e passa a participar de um objetivo”, ressalta Slivnik.

4. Acompanhe mais, mas cobre melhor

A reta final do ano exige acompanhamento. Isso, porém, não significa aumentar reuniões, mensagens e cobranças.  Significa criar momentos frequentes e objetivos para responder a três perguntas: onde estamos, o que está funcionando e o que precisamos corrigir? 

O acompanhamento precisa servir para remover obstáculos e corrigir rotas, e não apenas para apontar o que está atrasado. Esse cuidado se torna ainda mais importante porque o próprio engajamento das lideranças enfrenta dificuldades. Segundo a Gallup, globalmente, o percentual de gestores engajados caiu de 27% em 2024 para 22% em 2025. Entre os trabalhadores em geral, o índice global ficou em 20%.

Quando o próprio gestor perde conexão com o propósito e com as prioridades, essa desconexão tende a chegar rapidamente à equipe.

5. Reconheça os avanços durante o caminho

Um dos erros mais comuns na gestão de metas é falar sobre elas apenas quando alguma coisa está errada. Se o profissional só recebe notícias sobre o objetivo quando existe atraso ou problema, a meta passa a ser associada exclusivamente à cobrança.

Reconhecer pequenas conquistas, mostrar avanços e celebrar etapas concluídas ajuda a construir a percepção de progresso. “As metas de 2026 não podem ser lembradas somente quando algo está atrasado. O profissional precisa saber o que está dando resultado, onde corrigir a rota e como sua contribuição interfere no objetivo da empresa”, aponta o especialista em excelência de serviços.

Isso não significa diminuir a exigência. Pelo contrário. Reconhecimento e alta performance podem e devem caminhar juntos.

A reta final exige escolhas

Os últimos meses do ano não precisam ser uma corrida desesperada para recuperar tudo aquilo que não aconteceu. Podem ser uma oportunidade para fazer escolhas melhores. Revisar prioridades não significa desistir de metas. Significa entender quais entregas ainda podem gerar maior impacto, concentrar recursos nelas e garantir que cada profissional compreenda sua responsabilidade.

No fim, talvez a principal pergunta para um líder nesta reta final de 2026 não seja apenas “quanto ainda falta para chegarmos à meta?”, mas também: “Minha equipe sabe exatamente o que precisa fazer amanhã para nos aproximar dela?”.

“Uma equipe pode trabalhar muito e continuar na direção errada. Quando as prioridades ficam claras e cada pessoa entende sua participação no resultado, a meta deixa de ser apenas um número corporativo e passa a orientar o trabalho diário”, conclui o diretor executivo do IBEX.

Do porto ao talhão, logística e dados entram na conta da eficiência dos fertilizantes

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por Sérgio Rocha*

O Brasil importa 93% dos fertilizantes que consome, somente em 2025, foram 45,5 milhões de toneladas trazidas do exterior, segundo dados da Companhia Nacional de Abastecimento (Conab). Em um cenário marcado por conflitos geopolíticos, restrições comerciais, oscilações de preços e gargalos logísticos, essa dependência deixou de ser apenas uma questão de comércio exterior e passou a representar um fator de risco para o planejamento da safra, o custo de produção e, consequentemente, a rentabilidade do produtor.

O problema é que o risco não termina quando o navio chega ao porto. Ele continua no transporte, na armazenagem, na distribuição e, principalmente, dentro da propriedade. Garantir que o fertilizante chegue ao Brasil é apenas uma parte da equação. É preciso que ele esteja disponível no momento adequado, pelo menor custo possível e seja utilizado de maneira eficiente.

Os números mais recentes mostram como essa vulnerabilidade pode se materializar rapidamente. Entre janeiro e maio de 2026, as importações brasileiras de fertilizantes nitrogenados e fosfatados recuaram 8,7%, passando de 7,69 milhões para 7,02 milhões de toneladas. No mesmo período, porém, o preço médio de internalização aumentou 14,4%. Como consequência, o valor desembolsado pelo país com essas importações cresceu 4,4%, mesmo diante da entrada de um volume menor. Em outras palavras: o Brasil pagou mais por menos produto.

Esse movimento expõe uma vulnerabilidade que vai além da formação do preço internacional. Quando o insumo fica mais caro na origem, frete, armazenagem e atrasos na entrega podem pesar ainda mais sobre a conta final. É por isso que a gestão dos fertilizantes precisa começar antes mesmo de a carga chegar ao porto.

Logística, nesse contexto, também é uma variável agrícola. O fertilizante precisa estar disponível quando a lavoura demanda determinado nutriente. Um produto que chega tarde pode comprometer o planejamento, aumentar custos e reduzir a previsibilidade da operação.

Em agosto, a Comissão Nacional das Autoridades nos Portos (Conaportos) recomendou prioridade para o desembarque de fertilizantes minerais e demais insumos nutricionais destinados à safra 2026/27 nos portos públicos organizados. A medida ocorreu em um cenário de disrupções logísticas associadas ao ambiente geopolítico internacional.

Paranaguá, Santos e os portos do Arco Norte são pontos estratégicos dessa cadeia. Um atraso na descarga não termina no cais: pode resultar em filas de caminhões, maior necessidade de armazenagem, fretes mais caros e menor previsibilidade para a chegada do produto à propriedade. No campo, a previsibilidade também tem valor econômico. O produtor precisa comprar o insumo, programar sua distribuição e posicioná-lo de acordo com o planejamento da lavoura. Quanto maior a incerteza, maior a necessidade de capital e maior a exposição ao risco.

O Profert é estratégico, mas ainda não resolve

O Programa de Desenvolvimento da Indústria de Fertilizantes (Profert) representa um passo importante na tentativa de reduzir a dependência externa. Em agosto, o Senado aprovou o projeto que prevê até R$ 10 bilhões em incentivos para estimular investimentos em novas plantas e na expansão e modernização da produção nacional. O texto foi encaminhado à Presidência da República para sanção.

A iniciativa é necessária. Ampliar e modernizar a capacidade brasileira de produção de fertilizantes significa reduzir a vulnerabilidade diante de choques externos e criar condições para uma cadeia de suprimentos mais resiliente. Mas é importante separar o horizonte estratégico da necessidade imediata.

Uma nova planta industrial não é construída da noite para o dia. Projetos de fertilizantes demandam capital, infraestrutura, disponibilidade de matérias-primas, energia e gás natural em condições competitivas, além de planejamento e tempo para implantação. O Profert pode ajudar a transformar a estrutura da oferta brasileira nos próximos anos. A safra que está sendo planejada, porém, precisa lidar com os preços, estoques, fretes e disponibilidade de produto existentes hoje. É justamente nesse intervalo que a eficiência ganha importância.

Mais fertilizante, não significa mais produtividade

Existe também um problema dentro da porteira: saber exatamente onde, quanto e quando aplicar. Um estudo do Instituto Escolhas mostra que o uso de fertilizantes químicos na produção brasileira de soja passou de 728 mil toneladas, em 1993, para 6 milhões de toneladas, em 2022, um crescimento de 734%. No mesmo período, a quantidade de soja produzida por tonelada de fertilizantes caiu de 517 para 333 sacas.

Os números não significam que o fertilizante deixou de ser essencial à produtividade. Mostram que a relação entre quantidade aplicada e resultado obtido precisa ser analisada com mais precisão. Fertilizante não deve ser tratado como uma variável uniforme dentro de uma propriedade. A necessidade de nutrientes varia conforme características do solo, histórico de cultivo, produtividade esperada, cultura, clima e manejo.

Aplicar uma dose única em toda a área, quando existe variabilidade significativa dentro do talhão, pode levar a dois problemas simultâneos: aplicação abaixo da necessidade em determinados pontos e excesso em outros. A consequência é econômica antes de ser tecnológica. O produtor pode estar colocando dinheiro no solo sem necessariamente transformar esse investimento em produtividade.

O valor dos dados

É nesse ponto que os dados passam a ter valor estratégico. A agricultura já produz uma quantidade enorme de informações: análises de solo, mapas de produtividade, imagens de satélite, dados climáticos, histórico de aplicações, relevo, disponibilidade hídrica, preços de insumos, localização de armazéns e rotas de transporte. O desafio, portanto, não é simplesmente ter mais dados. É conectar essas informações para transformar variáveis dispersas em decisões melhores.

A inteligência espacial permite, por exemplo, identificar a variabilidade dentro da propriedade e apoiar estratégias de aplicação em taxa variável, sempre a partir de critérios agronômicos e de análises que indiquem a necessidade de cada área. Mas essa inteligência também pode ultrapassar os limites da fazenda. Ao cruzar localização da propriedade, origem do fertilizante, disponibilidade regional, distância, modal de transporte e frete, é possível estimar o custo efetivo do insumo entregue no destino, e não apenas observar o preço anunciado na origem. Essa diferença é relevante.

A mesma lógica pode ser aplicada à gestão financeira e de risco. Informações territoriais e produtivas podem contribuir para que instituições financeiras e seguradoras avaliem melhor a exposição de uma operação agrícola, considerando características específicas da propriedade e de sua região.

A próxima fronteira da eficiência está na informação

A discussão sobre fertilizantes costuma terminar quando se fala em produção nacional. Precisamos ampliar essa visão. Reduzir a dependência externa é fundamental. Melhorar a eficiência dos portos também. Mas existe uma terceira frente, dentro da propriedade: fazer cada tonelada de fertilizante gerar o máximo possível de retorno agronômico e econômico. Isso exige planejamento, conhecimento do solo, manejo adequado e capacidade de interpretar a variabilidade da produção.

Também exige uma mudança de perspectiva. O dado não deve ser encarado como mais uma camada de tecnologia sobre a agricultura, mas como uma ferramenta capaz de conectar decisões que muitas vezes ainda são tomadas de forma isolada.

O Brasil precisa continuar investindo na produção nacional de fertilizantes e na infraestrutura logística. Mas não se pode esperar que essas soluções, sozinhas, eliminem o risco. Enquanto novas fábricas são construídas e a infraestrutura é ampliada, existe uma medida que pode começar imediatamente: reduzir desperdícios, melhorar a tomada de decisão e aumentar a eficiência do insumo que já está chegando ao campo.

Do porto ao talhão, a segurança dos fertilizantes não depende apenas de quanto o Brasil consegue importar ou produzir. Depende também de quanto consegue transformar cada tonelada em produtividade, margem e segurança para quem produz.

Nessa equação, informação de qualidade deixou de ser diferencial. É infraestrutura para a agricultura.

*Fundador e CEO da Agrotools.

R$ 6 bilhões: setor de crédito se prepara para proteger o caixa das agroindústrias

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O El Niño pode levar um choque climático da lavoura ao caixa das agroindústrias na safra 2026/27. Dados de órgãos federais apontam que o fenômeno deve ganhar força ao longo do 2º semestre de 2026, justamente durante uma etapa decisiva para o plantio e o desenvolvimento das lavouras. O tamanho potencial do choque ajuda a dimensionar por que o risco deixa de ser apenas agrícola. Um episódio de intensidade muito forte pode reduzir em até 10% a produção brasileira de grãos. Considerando cerca de 320 milhões de toneladas de soja e milho estimadas para a safra 2025/26, o cenário equivaleria a 32 milhões de toneladas potencialmente afetadas. Trata-se de uma estimativa de risco, e não de uma previsão de perda efetiva. O problema é que o El Niño não atinge o campo da mesma maneira em todo o Brasil: historicamente, o fenômeno está associado à redução das chuvas em áreas do Norte e Nordeste e ao aumento das precipitações no Sul.

O primeiro impacto ocorre dentro da porteira, mas pode se espalhar pela cadeia agroindustrial. Menor produtividade, atraso de colheita ou problemas de qualidade alteram o volume e o momento em que a matéria-prima chega às empresas que dependem da safra para manter suas operações. No centro-norte do país, deficiência hídrica e temperaturas elevadas podem comprometer o desenvolvimento das culturas. No Sul, chuvas mais frequentes e volumosas elevam o risco de encharcamento do solo, doenças, dificuldades para entrada de máquinas e atrasos na colheita e no escoamento. Para as agroindústrias, esses efeitos podem se traduzir em necessidade de reorganizar compras, estoques, contratos e entregas, além de pressionar o capital de giro. “O choque começa na produção, mas não termina no campo. Se uma agroindústria recebe menos matéria-prima, recebe mais tarde ou precisa buscar produto em outra região, isso muda o fluxo financeiro da operação. O desafio é ter caixa para atravessar essa mudança sem comprometer fornecedores, estoque e compromissos já assumidos”, afirma Priscila de Freitas, diretora de crédito da Multiplike.

O risco climático encontra ainda uma cadeia que chega à safra pressionada financeiramente. O aumento do endividamento, das renegociações e das recuperações judiciais entre produtores tem levado instituições financeiras a adotar critérios mais rigorosos na concessão de crédito. Esse ambiente pode ampliar os efeitos de uma eventual quebra de produção: menos grãos disponíveis ou atrasos na entrega alteram os fluxos de recebimento e pagamento ao longo da cadeia, enquanto empresas compradoras, armazenadoras, processadoras e distribuidoras precisam manter suas próprias obrigações mesmo diante de uma oferta mais irregular. O resultado é um descasamento potencial entre entrada de matéria-prima, geração de receita e necessidade de caixa.

É nesse ponto que o crédito estruturado ganha relevância. “Esperar o impacto aparecer no estoque ou no recebível para buscar capital reduz a margem de reação da empresa. Com um El Niño forte atravessando a formação da safra, a agroindústria precisa projetar não apenas quanto pretende comprar ou processar, mas o que acontece com seu caixa caso a matéria-prima chegue em menor volume, mais tarde ou a um custo diferente do esperado”, afirma Priscila. Nesse tipo de operação, a estrutura de garantias pode combinar imóveis, recebíveis, contratos de venda, estoques e outros ativos, reduzindo a concentração do risco em uma única fonte de pagamento. A Multiplike dispõe de R$ 6 bilhões para operações de crédito estruturado destinadas às agroindústrias em 2026. Em uma safra marcada pela possibilidade de choques climáticos distintos entre as regiões, a disponibilidade de capital passa a ser um dos instrumentos para administrar os efeitos financeiros que começam no campo e avançam sobre toda a cadeia.

Foto: Juan Moccagatta / Pexels.com

Safra 2026/27 começa antes do plantio e coloca margem no centro das decisões do produtor

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A safra brasileira de grãos 2026/27 começa a ser definida antes mesmo da entrada das plantadeiras no campo. Para o produtor de soja, uma parcela relevante da margem já está contratada, enquanto a comercialização ainda está abaixo da média histórica e o clima começa a ganhar importância nas decisões para os próximos meses. Nesse cenário, o desafio passa a ser equilibrar proteção de receita, custos já assumidos e flexibilidade para aproveitar novas oportunidades de mercado.

As primeiras projeções apontam para uma área de soja entre 49,0 milhões e 49,5 milhões de hectares, crescimento de apenas 0,3% a 1,2% em relação ao ciclo anterior. Com uma expansão limitada da área, a produtividade passa a ter peso ainda maior para determinar o tamanho da próxima safra. Para que a produção brasileira continue avançando, será necessário obter ganhos de rendimento por hectare.

De acordo com Isabella Pliego, analista de inteligência e estratégia da Biond Agro, a configuração da nova temporada exige que o produtor olhe para a margem antes mesmo do início efetivo do plantio. “Uma parte importante da estrutura de custos já está definida, então as decisões comerciais passam a ter um peso maior sobre a margem. O produtor precisa avaliar quanto da receita pode ser protegida agora sem perder a flexibilidade necessária para o restante do ciclo”.

Fertilizantes já representam uma parcela definida do custo

A compra de insumos é um dos pontos que ajudam a explicar por que a margem da safra começa a ser construída antecipadamente. Até o fim de julho, cerca de 82% das necessidades de fertilizantes para a soja 2026/27 já estavam contratadas no país.

Na relação de troca, o MAP exigia 45,3 sacas de soja por tonelada em Sorriso, patamar 27,7% acima da média de quatro anos. Já o KCl estava praticamente em linha com a referência histórica. Com isso, parte relevante do custo por hectare já está definida antes do plantio, fazendo com que o preço de venda e a produtividade efetivamente alcançada ganhem importância na formação da margem.

“O momento de compra dos insumos e o momento de venda da produção precisam ser analisados em conjunto. Quando uma parcela do custo já está contratada, movimentos favoráveis de preço podem ser utilizados para proteger parte da margem e reduzir a exposição da operação”, explica Isabella.

Soja encontra janela para avançar na comercialização

A comercialização da soja 2026/27 está próxima de 15% da produção nacional, ligeiramente acima dos 14,5% registrados no mesmo período do ciclo anterior, mas ainda abaixo da média histórica de aproximadamente 21%.

O cenário atual, porém, abre espaço para uma postura mais ativa. Chicago opera acima dos US$ 13,00, enquanto os prêmios nos portos ajudam a sustentar referências consideradas favoráveis mesmo diante das oscilações da bolsa e do câmbio.

Para os produtores que ainda estão pouco vendidos, a Biond Agro avalia que o momento permite avançar gradualmente nas travas, chegando perto de 45% de uma produção conservadora. A estratégia busca proteger parte da margem antes que o risco climático brasileiro tenha maior influência sobre as cotações.

“O produtor não precisa tomar uma decisão de uma única vez. A construção de margem pode ser feita por etapas, aproveitando momentos em que a relação entre preço de venda e custo contratado seja favorável”, afirma Isabella.

Calendário de plantio coloca clima no centro das atenções

A largada da safra também será diferente entre os estados brasileiros devido ao calendário do vazio sanitário. No Paraná, Norte, Noroeste, Centro-Oeste e Oeste, o plantio está liberado desde 1º de setembro. Em Mato Grosso, a abertura ocorreu em 7 de setembro. Já outras regiões do Paraná e Goiás terão liberações ao longo de setembro, com Goiás iniciando apenas no dia 25.

Em Mato Grosso, por exemplo, uma melhora da umidade antes da abertura oficial não é suficiente para antecipar o início da semeadura. Depois da liberação, o ritmo dependerá da combinação entre água disponível no solo e continuidade das precipitações. Em Goiás, a abertura mais tardia concentra parte dessa decisão no fim de setembro e aumenta a importância das condições de outubro para o avanço da safra.

El Niño aumenta o peso da produtividade

O clima ganha ainda mais relevância em uma temporada de pouca expansão de área. Segundo o boletim, há probabilidade superior a 90% de ocorrência de um El Niño muito forte entre setembro e novembro, com possibilidade de permanência do fenômeno até o início de 2027.

No Brasil Central, eventuais atrasos ou interrupções na reposição de umidade podem reduzir o ritmo de plantio, aumentar a necessidade de replantio e comprometer o potencial produtivo. No Sul, por outro lado, o excesso de chuva pode reduzir os dias disponíveis para operação e aumentar a pressão de doenças.

“Quando a expansão de área é pequena, qualquer desvio de produtividade passa a ter um impacto maior sobre a produção nacional. Por isso, o clima precisa ser acompanhado não apenas pelo efeito que pode ter sobre os preços, mas também pela capacidade de alterar o potencial produtivo da safra”, avalia Isabella.

Milho ainda deixa espaço para novas decisões

O mesmo princípio de construção gradual de margem aparece no milho, mas em um estágio diferente. Enquanto cerca de 60% da safra atual já foi comercializada, apenas 10% da produção de milho 2026/27 havia sido negociada, deixando grande parte do volume futuro exposta às oscilações do mercado.

A relação entre milho e ureia voltou para perto da média dos últimos cinco anos, ao redor de 57 sacas por tonelada de fertilizante. Ao mesmo tempo, a ureia no Brasil voltou a ganhar firmeza, com referências próximas de US$ 430 a US$ 445 por tonelada CFR.

O clima também pode criar novas oportunidades. Um aumento do risco sobre a soja e, consequentemente, sobre a janela de plantio da segunda safra tende a elevar a volatilidade do milho 2027. Nesse contexto, construir margem em etapas ganha importância.

Safra começa com menos espaço para erro

A combinação entre pouca expansão de área, custos parcialmente definidos, comercialização abaixo da média histórica e incertezas climáticas faz com que o timing das decisões tenha um papel maior na safra 2026/27. Na soja, o ambiente atual permite antecipar parte da receita antes que o clima brasileiro ganhe ainda mais peso sobre os preços. No milho, a baixa comercialização da próxima temporada mantém aberta a possibilidade de aproveitar novas janelas de preço ao longo dos próximos meses.

“A estratégia para a nova safra passa por entrar no plantio com parte da margem já protegida, mas mantendo flexibilidade para aproveitar as oportunidades que podem surgir durante o ciclo. O equilíbrio entre proteção e exposição é o que vai permitir ao produtor administrar melhor os riscos da temporada”, conclui Isabella.

Mais do que buscar o melhor preço ou antecipar todas as decisões, a safra 2026/27 exige uma visão integrada entre custos, comercialização, produtividade e clima. Com parte da margem podendo ser definida antes mesmo do plantio, o produtor que acompanhar esses fatores de forma conjunta terá mais espaço para ajustar sua estratégia ao longo do ciclo.

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Crescimento da empresa exige liderança preparada para a próxima fase

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Oito em cada dez empregadores brasileiros relatam dificuldade para encontrar profissionais com as competências necessárias em 2026, segundo a Pesquisa de Escassez de Talentos do ManpowerGroup. Diante desse desafio, 44% das empresas no país priorizam a capacitação e a requalificação dos funcionários que já fazem parte da organização. A estratégia ganha importância à medida que os negócios crescem e novas equipes, clientes, áreas e unidades passam a exigir lideranças preparadas para administrar uma operação mais complexa.

Para Marcelo Simonato, administrador, sócio e vice-presidente da Board Academy, edtech global especializada na formação de conselheiros, executivos e empresários, o crescimento modifica não apenas o tamanho da companhia, mas também a forma como as decisões precisam ser distribuídas. Maurício França, psicólogo e diretor de Recursos Humanos da Board Academy, acrescenta que esse momento pode ser aproveitado para desenvolver profissionais que já conhecem a cultura e a estratégia do negócio.

“Uma empresa que cresceu não pode necessariamente continuar tomando decisões da mesma maneira de quando tinha uma estrutura menor. Chega um momento em que é preciso ampliar a autonomia, distribuir responsabilidades e preparar mais pessoas para participar das decisões”, afirma Simonato.

Crescer também muda o papel dos gestores

A transformação pode ser percebida quando profissionais que antes estavam concentrados na execução passam a coordenar equipes, responder por resultados e tomar decisões com impacto sobre outras áreas. O Global Leadership Forecast 2025, da consultoria DDI, que ouviu 10.796 líderes, aponta estratégia e gestão da mudança entre as principais competências que precisam ser fortalecidas pelas organizações. Outro levantamento da consultoria mostrou que 81% dos líderes em ascensão ainda não demonstram domínio consistente da delegação.

Na avaliação de Simonato, o desenvolvimento de novas lideranças permite que a própria empresa amplie sua capacidade de execução. “Um excelente profissional técnico pode se tornar um ótimo gestor, mas essa passagem precisa ser construída. Liderar envolve estabelecer prioridades, desenvolver pessoas, acompanhar resultados e entender quando decidir sozinho e quando envolver outras áreas”, explica.

A discussão também chegou à agenda dos CEOs. Na 29ª CEO Survey da PwC, divulgada em 2026, 33% dos presidentes de empresas brasileiras afirmaram enfrentar dificuldades para contratar profissionais necessários às transformações de seus negócios. Outros 36% disseram que desafios relacionados à retenção de talentos já afetam o desempenho operacional.

Para Maurício França, o desenvolvimento funciona melhor quando está conectado aos planos concretos da organização. “Capacitação precisa responder a uma necessidade real do negócio. Se a empresa pretende abrir unidades, ampliar uma operação ou preparar uma sucessão, é possível identificar quais competências serão necessárias e desenvolver essas pessoas antes que as novas responsabilidades cheguem”, afirma.

Formação acompanha a estratégia

Esse diagnóstico permite transformar treinamento em parte da estratégia empresarial. Uma companhia que pretende avançar para novos mercados, incorporar operações ou preparar uma troca de comando pode mapear previamente quem tem potencial para assumir funções maiores, quais competências precisam ser desenvolvidas e quais decisões podem ganhar mais autonomia.

O movimento também abre espaço para valorizar profissionais internos. Pessoas que conhecem clientes, processos e a cultura da organização podem assumir responsabilidades maiores quando recebem preparação adequada e critérios claros de atuação.

“Desenvolver lideranças não significa simplesmente descentralizar tudo. Significa criar níveis de responsabilidade compatíveis com cada função e dar condições para que os gestores tomem boas decisões dentro desses limites”, diz Simonato.

O que fazer quando a estrutura precisa acompanhar o crescimento

Para empresas que identificam essa mudança, Simonato e França recomendam começar pela própria operação, antes de contratar treinamentos ou redesenhar o organograma.

Descobrir onde as decisões estão concentradas: O primeiro passo é observar quais assuntos continuam chegando ao fundador, aos sócios ou a poucos diretores. Se aprovações comerciais, contratação de pessoas, negociação com clientes e decisões operacionais dependem sempre das mesmas lideranças, é preciso avaliar quais responsabilidades já podem ser assumidas por outros gestores.

Mapear quem pode assumir responsabilidades maiores: Em vez de olhar apenas para o cargo atual, a empresa pode identificar profissionais com capacidade de liderar equipes, tomar decisões e responder por resultados no futuro. Para França, esse mapeamento precisa considerar também o plano de crescimento da companhia. Não basta saber quem apresenta bom desempenho hoje, mas quem pode ocupar as funções que o negócio precisará criar amanhã.

Definir autonomia antes de cobrar iniciativa: Delegar exige estabelecer até onde cada gestor pode decidir, quais indicadores devem acompanhar suas escolhas e em quais situações a diretoria precisa ser envolvida. Sem essa definição, a empresa corre o risco de pedir protagonismo às lideranças e, ao mesmo tempo, manter todas as aprovações no topo.

Desenvolver competências ligadas a desafios reais: A capacitação deve partir das situações que o gestor enfrentará. Uma liderança que assumirá uma nova unidade pode precisar desenvolver gestão financeira e formação de equipes. Um executivo envolvido na sucessão pode demandar preparação para estratégia e relacionamento com sócios. Mentorias e educação executiva, nesse sentido, devem responder às responsabilidades concretas de cada função.

Preparar sucessores antes que a troca seja necessária: Mesmo quando não há mudança de comando prevista, os especialistas defendem que funções importantes tenham profissionais em desenvolvimento para assumi-las no futuro. A prática reduz a dependência de pessoas específicas e permite que expansão, afastamentos ou mudanças de estrutura ocorram com maior continuidade.

Foto: Pavel Danilyuk / Pexels.com

A liderança precisa acompanhar a nova estrutura 

Para Simonato, a mudança não significa retirar fundadores e diretores das decisões, mas reposicioná-los. À medida que novos gestores ganham condições de conduzir a operação, a alta liderança pode concentrar mais tempo em estratégia, novos negócios, investimentos e decisões de longo prazo.

Dependendo da etapa da empresa, esse processo pode envolver educação executiva, mentorias, definição de responsabilidades, planejamento sucessório e acompanhamento por indicadores. Com o aumento da complexidade, fóruns de decisão, comitês e conselhos também podem ser incorporados para organizar temas estratégicos e ampliar a participação das lideranças.

Para França, a vantagem está em preparar as pessoas enquanto o negócio avança. “Quando a empresa desenvolve suas lideranças junto com a expansão, ela aumenta sua capacidade de assumir novos projetos, distribuir responsabilidades e criar oportunidades para que mais profissionais cresçam junto com a organização”, afirma.

Na ONU, discurso sobre soberania, guerras e tecnologia acende alerta para a diplomacia e o mercado global

Publicado em por jaymefvn

A abertura da Assembleia Geral da Organização das Nações Unidas (ONU) colocou no centro das atenções o acirramento das tensões geopolíticas, o avanço dos conflitos armados e os reflexos dessas disputas na estabilidade econômica global.

Durante as declarações iniciais, o presidente Lula enfatizou a importância da autonomia nacional diante de sanções, tarifas e pressões externas. Em tom direto em relação às grandes potências, o presidente reiterou que a soberania brasileira é inegociável e que o país manterá sua independência na condução da política externa e das relações comerciais. “A ONU está falhando em uma de suas missões mais elevadas: a de livrar a humanidade do flagelo da guerra. Sua credibilidade nunca esteve tão baixa”, afirmou.

Crise institucional e os reflexos nas cadeias de suprimento

A avaliação apresentada durante o encontro aponta que a ONU vive seu momento mais crítico em décadas, evidenciado pela incapacidade do Conselho de Segurança em conter a escalada de conflitos pelo mundo. Para os países exportadores e para o setor produtivo, essa paralisia diplomática se traduz em insegurança jurídica, oscilação nos preços das commodities e avanço de medidas protecionistas unilaterais por parte de blocos econômicos.

Diante desse cenário, a posição do Brasil focou na rejeição a restrições comerciais arbitrárias, na defesa do fortalecimento das rotas de exportação e na necessidade de reformas estruturais nas instituições multilaterais. No âmbito da segurança interna e da integridade territorial, enfatizou-se o combate ao crime organizado por meio da inteligência e da cooperação internacional, rechaçando propostas de ingerência externa ou intervenção militar nas decisões do país.

Tensões geopolíticas e os desafios da tecnologia

O secretário-geral da ONU, António Guterres, reforçou a gravidade do panorama ao sinalizar que a diplomacia perde espaço de forma acelerada para a imposição da força militar. Além dos embates geopolíticos tradicionais, Guterres destacou o avanço acelerado de novas tecnologias, como a inteligência artificial, como um fator inédito de instabilidade quando desenvolvidas sem regulamentação clara ou controle institucional.

O encerramento do primeiro dia de trabalhos deixou evidente que a previsibilidade do comércio global e o crescimento do setor produtivo dependem diretamente do resgate da cooperação entre as nações e da construção de um ambiente internacional menos propenso a sobressaltos políticos.

Foto: Hugo Magalhaes / Pexels.com

A era do cruzamento de dados chegou ao campo: produtor rural precisa transformar informação em ferramenta de gestão

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por Gustavo Venâncio*

A transformação digital do sistema tributário brasileiro está mudando a forma como o produtor rural precisa lidar com suas informações fiscais. O campo, que por muito tempo esteve associado a processos mais manuais e controles descentralizados, passou a fazer parte de uma estrutura de fiscalização cada vez mais integrada, na qual dados de diferentes fontes são cruzados para verificar a consistência das operações.

Nesse novo cenário, a gestão das informações deixou de ser apenas uma obrigação burocrática e passou a ser uma ferramenta estratégica para a segurança do negócio rural. A Receita Federal não analisa somente os dados declarados pelo produtor, mas também informações fornecidas por compradores, fornecedores e outros participantes da cadeia produtiva.

Essa evolução dos mecanismos de fiscalização reduz o espaço para inconsistências e exige que o produtor tenha maior domínio sobre sua própria operação. Mais do que entregar documentos, é necessário compreender quais informações estão sendo registradas, se elas representam a realidade da atividade e se existe coerência entre receitas, despesas, contratos e movimentações financeiras.

Um dos exemplos mais comuns dessa necessidade de atenção aparece na declaração da atividade rural. A omissão de receitas continua sendo um dos principais fatores que levam produtores a problemas com o Fisco. Muitas vezes, o produtor deixa de informar uma venda porque ainda não recebeu o pagamento, porque a negociação ocorreu a prazo ou porque houve inadimplência por parte do comprador.

No entanto, essas situações possuem tratamento previsto na legislação e precisam ser registradas corretamente. A ausência do lançamento não elimina a existência da operação, já que os compradores também prestam informações à Receita Federal. Dessa forma, uma divergência entre os dados informados pelas partes pode gerar questionamentos.

Outro ponto de atenção é a tentativa de reduzir a carga tributária por meio do lançamento de despesas sem relação comprovada com a atividade rural. Quando o produtor identifica um valor elevado de imposto, pode surgir a ideia de incluir gastos que não possuem respaldo legal. Além de não representar uma estratégia tributária eficiente, essa prática aumenta os riscos fiscais.

A organização também deve envolver contratos e relações que fazem parte da rotina do campo, como arrendamentos e parcerias rurais. As informações declaradas precisam ser compatíveis entre si. Se um imóvel é utilizado por meio de arrendamento, por exemplo, os pagamentos realizados e os registros correspondentes devem estar devidamente informados.

A digitalização das obrigações fiscais também ampliou a necessidade de controles mais estruturados. Produtores que ultrapassam o limite de R$ 4,8 milhões de receita bruta anual na atividade rural devem observar a obrigatoriedade de apresentação do Livro Caixa Digital do Produtor Rural (LCDPR), ferramenta que permite maior detalhamento das movimentações financeiras e amplia a capacidade de análise do Fisco.

Esse movimento mostra que a relação entre produtor rural e Receita Federal está passando por uma mudança de cultura. A fiscalização deixa de depender exclusivamente de verificações pontuais e passa a ser baseada em grandes volumes de informações, analisadas por sistemas capazes de identificar divergências.

Foto: Gustavo Fring / Pexels.com

Nesse contexto, acreditar que o simples pagamento de um valor maior de imposto evita uma fiscalização é um equívoco. O Fisco não avalia apenas quanto foi recolhido, mas principalmente se os dados apresentados são compatíveis com a realidade da atividade.

Por isso, o produtor precisa assumir uma postura mais participativa na gestão tributária do negócio. O apoio de profissionais especializados continua sendo fundamental, mas o conhecimento sobre receitas, despesas, contratos e documentos deve fazer parte da rotina da propriedade.

Planejamento tributário não significa esconder informações ou buscar caminhos fora da legislação. Pelo contrário, uma estratégia eficiente é construída a partir de organização, conhecimento das regras e aproveitamento adequado dos mecanismos permitidos.

Em um ambiente no qual a informação se tornou um dos principais instrumentos de fiscalização, a conformidade passa a ser também uma vantagem competitiva. Produtores que conhecem seus números e mantêm seus registros organizados estão mais preparados para tomar decisões, reduzir riscos e garantir a sustentabilidade do negócio no longo prazo.

*Advogado e sócio-proprietário da Lastro – Soluções Tributárias para o Agro.

Expansão do etanol de cereais abre fronteiras para milho e sorgo no Brasil

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A expansão do etanol produzido a partir de cereais começa a desenhar uma nova geografia para a indústria de biocombustíveis no Brasil. Depois de se consolidar principalmente em regiões com grande disponibilidade de milho, como Mato Grosso, o setor passa a avançar para novas fronteiras agrícolas, aproximando as usinas de áreas com potencial de crescimento na produção de grãos e abrindo espaço para matérias-primas alternativas, especialmente o sorgo.

Estima-se que o país possui atualmente 29 usinas de etanol de milho em operação, com capacidade para processar aproximadamente 20,9 milhões de toneladas de milho por ano e produzir cerca de 10,6 bilhões de litros de etanol. A expansão, entretanto, deve continuar, levantamentos setoriais de 2026 apontam 27 novos projetos em desenvolvimento para os próximos anos.

Segundo Enilson Nogueira, engenheiro agrônomo e consultor de mercado da Céleres, a origem do etanol de milho está diretamente ligada à necessidade de reduzir os impactos da logística sobre o preço do grão. “O etanol de milho surgiu como uma estratégia de agregação de valor ao cereal produzido localmente. Em vez de simplesmente exportar o grão, passou-se a transformá-lo em etanol, fortalecendo as cadeias produtivas internas e criando novas oportunidades econômicas na própria região”, explica.

O modelo ganhou força inicialmente no interior de Mato Grosso, em regiões como Campo Novo do Parecis, e posteriormente avançou para o eixo da BR-163, onde estão algumas das maiores unidades produtoras do país. A instalação das usinas permitiu transformar parte do excedente de milho da segunda safra em combustível, reduzindo a necessidade de transportar grandes volumes do cereal para outros mercados.

Além da agregação de valor, a proximidade com os centros consumidores também se tornou uma vantagem competitiva. Regiões do Centro-Oeste e do Centro-Norte, que anteriormente dependiam do etanol produzido em estados como São Paulo, Goiás e Minas Gerais, passaram a contar com oferta mais próxima. “O ganho de eficiência industrial ampliou ainda mais a competitividade. Atualmente, o etanol produzido em Mato Grosso chega, por exemplo, ao mercado paulista e disputa espaço diretamente com o combustível produzido a partir da cana-de-açúcar”, destacou o consultor.

Raio-x do MATOPIBA

Com a consolidação do modelo em MT e a busca por novas fontes de matéria-prima, a indústria começa a olhar para regiões que ainda apresentam espaço para expansão da produção de cereais. O MATOPIBA, formado por Maranhão, Tocantins, Piauí e Bahia, ganha destaque nesse cenário. A Bahia já conta com uma usina em operação, enquanto o Maranhão também passou a integrar o movimento de expansão do etanol de cereais.

Para Nogueira, a dinâmica dessas novas fronteiras é diferente daquela observada nas regiões mais tradicionais do Centro-Oeste. Em determinados locais, as condições climáticas e a maior instabilidade da janela de plantio tornam mais arriscado apostar exclusivamente no milho de segunda safra.

É justamente nesse ambiente que o sorgo pode ganhar espaço. “O MATOPIBA reúne dois fatores importantes: demanda industrial e um calendário produtivo mais arriscado. Nesse cenário, o sorgo se encaixa muito bem”, afirma.

Além de apresentar maior tolerância a condições de déficit hídrico e altas temperaturas, o sorgo pode ser processado utilizando uma lógica industrial semelhante à do milho. Discussões técnicas e estudos recentes indicam que o cereal pode apresentar rendimento de etanol próximo ao do cereal por tonelada, com ajustes no processo industrial, enquanto os coprodutos resultantes também apresentam características adequadas para utilização na nutrição animal.

O especialista acrescenta ainda que o mesmo raciocínio pode ser aplicado ao Vale do Araguaia, no leste de Mato Grosso, especialmente em áreas entre Água Boa e Querência. Enquanto regiões como Campo Novo do Parecis, Lucas do Rio Verde, Sinop e Sorriso possuem uma cadeia de milho consolidada, com mercado e formação de preços bem estruturados, o leste do estado apresenta características mais próximas às novas fronteiras agrícolas.

Nessas áreas, o sorgo pode funcionar como alternativa para produtores que enfrentam maior risco climático e dificuldades para estabelecer uma segunda safra de milho dentro da janela ideal.

Uma indústria que vai além do etanol

Foto: Bruno Kraler / Pexels.com

Outro fator que contribuiu para a consolidação do modelo foi o aproveitamento dos coprodutos. O DDG (grãos secos de destilaria) passou a ter papel relevante na composição da receita das usinas e na integração com outras cadeias do agronegócio.

Dependendo do modelo de negócio, os coprodutos podem representar entre 20% e 30% da receita das unidades, além de serem utilizados na alimentação de bovinos, aves e suínos. “O DDG passou a integrar de forma muito direta outras cadeias do agronegócio. A usina compra o milho, produz etanol e DDG, e esse coproduto é utilizado na alimentação de bovinos, aves e suínos da própria região. Criou-se uma verdadeira engrenagem de economia circular, que fortalece a economia regional e agrega valor ao milho produzido localmente”, destaca Nogueira.

Esse modelo ajuda a explicar por que a instalação de uma usina pode provocar efeitos que vão além da indústria de biocombustíveis. Ao criar um mercado consumidor local para os grãos, a planta também pode estimular investimentos na produção agrícola, melhorar a estrutura de comercialização e fortalecer atividades pecuárias que utilizam os coprodutos.

Nova era do etanol de cereais

A mudança de perspectiva é estratégica para a indústria. Como o processo de produção utiliza o amido dos grãos, as usinas podem trabalhar com diferentes matérias-primas, desde que sejam adequadas ao processo industrial.

Isso permite pensar em uma nova geração de unidades mais flexíveis, capazes de ajustar o mix de matérias-primas de acordo com preço, disponibilidade regional, produtividade, condições climáticas e logística. “O mais adequado hoje é falar em etanol de cereais. Seja milho, trigo ou sorgo, todos possuem amido e podem ser utilizados para a produção de etanol e de coprodutos. A indústria ganha flexibilidade e pode adaptar sua matéria-prima às características de cada região”, ressalta o consultor.

Na prática, isso abre espaço para um novo conceito: a transformação das atuais usinas de etanol de milho em biorrefinarias de grãos, capazes de trabalhar com diferentes cereais de acordo com a oferta regional. “Hoje, o sorgo reúne dois fatores importantes: produtividade e margem. Para a indústria, é uma matéria-prima competitiva, principalmente em regiões onde seu preço tende a ser inferior ao do milho. E, para o produtor, pode representar uma alternativa interessante justamente onde o risco de estabelecer uma segunda safra de milho é maior”, conclui Nogueira.