Mercosul precisa agir como bloco para preservar competitividade do agro, avaliam especialistas no GAFFFF

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O principal risco para o agronegócio do Mercosul pode estar menos na competição externa do que na incapacidade de os próprios países do bloco atuarem de forma coordenada. Essa foi uma das principais conclusões do painel “Mercosul no Cenário Global: Estratégias para Manter a Competitividade e a Produtividade”, realizado durante o GAFFFF, em São Paulo.

O debate foi moderado por Glauber Silveira, diretor executivo da Abramilho, e reuniu os plaestrantes Bernhard Kiep, diretor da Abramilho e membro do conselho da Maizall; Federico Zerboni, presidente da Maizar; e Maciel Silva, diretor técnico adjunto da Confederação da Agricultura e Pecuária do Brasil (CNA).

Conforme apontado durante a conversa, o cenário de preços e custos aumenta a pressão sobre os produtores. Dados da Confederação da Agricultura e Pecuária do Brasil (CNA) apontam que o Valor Bruto da Produção (VBP) agropecuária brasileira deve recuar 4% em 2026, para R$ 1,45 trilhão. No caso do milho, a queda projetada é de 6,1%, reflexo principalmente da desvalorização dos preços reais.

“Nós temos que tomar cuidado em não brigar entre nós”

Para Bernhard Kiep, o ambiente macroeconômico internacional tornou-se mais complexo justamente em um momento de pressão sobre a rentabilidade do produtor. Ele considera que a combinação de estoques elevados e demanda insuficiente reduz o incentivo à produção e prolonga o período de preços pressionados.

“Os desafios para o agronegócio são muito grandes. O mundo não está olhando muito para o agronegócio porque a gente acabou produzindo talvez além da demanda nos últimos anos. Isso gerou estoques”, afirma.

Kiep destaca ainda o impacto dos custos de produção, citando o preço do diesel na Europa como exemplo da pressão enfrentada pelo setor. Ao tratar especificamente do Mercosul, o executivo defende que Brasil, Argentina e Uruguai evitem disputas internas e construam uma estratégia conjunta para negociar com mercados mais organizados.

“Nós, argentinos, uruguaios, brasileiros, temos que tomar cuidado em não brigar entre nós, e sim nos unir. Esse é o maior desafio que eu vejo para o Mercosul, porque nós não temos um histórico de nos unir e pensar em bloco. É muito fácil nos dividir”, diz.

Segundo Kiep, a integração europeia criou ao longo de décadas mecanismos de coordenação que os países do Mercosul ainda precisam desenvolver. O acordo comercial entre União Europeia e Mercosul, em aplicação provisória desde maio de 2026, estabelece regras para tratamento tarifário preferencial, origem dos produtos e outras condições de acesso aos mercados.

Argentina enfrenta custos elevados e busca uma virada econômica

Foto: Julian Leonel / Pexels.com

Federico Zerboni apresenta um panorama da agricultura argentina e destacou o peso da estrutura tributária sobre a renda dos produtores. Em sua avaliação, país ainda convive com impostos de exportação e custos elevados. Zerboni afirmou que, no caso da soja, os tributos representam parcela significativa do valor recebido pelo produtor e que o governo argentino fica com mais de 60% do rendimento da atividade, em sua estimativa.

Ao mesmo tempo, apontou sinais positivos na economia argentina, especialmente relacionados à expansão da produção de energia em Vaca Muerta e da mineração, que podem ampliar a entrada de dólares no país.

Para o setor agrícola, porém, a eficiência continua sendo determinante. “O que te faz sobreviver é seres muito eficiente. Sobrevive quem tem a melhor tecnologia, quem usa a melhor inovação e quem é mais eficiente”, pontua.

Zerboni também citou riscos climáticos e sanitários para a próxima temporada, incluindo o comportamento das chuvas e do El Niño e a presença da cigarrinha-do-milho, cuja importância aumentou nos últimos anos com a elevação das temperaturas.

Crédito e custos ainda deixam produtor exposto

Maciel Silva, da CNA, destacou que o produtor brasileiro continua enfrentando um ambiente de incerteza, no qual medidas estruturais têm efeito de médio e longo prazo, enquanto os problemas de renda e custo são imediatos.

Silva analisa que alternativas como fertilizantes e produtos biológicos fazem parte de uma agenda necessária para o futuro, mas não resolvem a pressão sobre a safra atual. Na mesma linha, citou o Profet como uma alternativa de crédito que, na avaliação da CNA, ainda apresenta limitações para produzir efeitos imediatos.

“O que nos cabe ainda fica muito na mão. É muito mais pensando nas medidas de socorro do que tomadas de decisão estruturada”, ressalta. Para ele, a incerteza sobre o cenário econômico e institucional também dificulta decisões de investimento por parte dos produtores.

Competitividade depende de coordenação

As falas convergiram para um ponto central: a competitividade do agronegócio sul-americano dependerá não apenas da produtividade dentro das propriedades, mas também da capacidade dos países do Mercosul de coordenar interesses, reduzir vulnerabilidades e negociar em conjunto.

O desafio ganha peso com a entrada em vigor provisória do acordo comercial entre Mercosul e União Europeia e com a manutenção de padrões sanitários e fitossanitários exigentes para o acesso ao mercado europeu. Para Kiep, o bloco precisa acelerar essa construção. “Nós não vamos ter quase 30 anos, como a Europa teve, já de treinar e trabalhar junto e apertar a gente”, conclui.

Mulheres já representam 40% dos decisores rurais e ampliam presença na gestão do agronegócio

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A participação das mulheres na gestão do agronegócio brasileiro avançou nos últimos dez anos, acompanhada por maior qualificação profissional, presença na propriedade, adoção de tecnologias e desempenho consistente nas relações de crédito. É o que mostra o estudo “Perfil da Mulher do Agronegócio Brasileiro: 10 anos de transformação e avanços”, lançado pela ABAG – Associação Brasileira do Agronegócio, durante o Global Agribusiness Festival (GAFFFF). A pesquisa conta com correalização da Serasa Experian, pesquisa da Fran6 Pesquisa e patrocínio do Sistema FAESP/SENAR.

O levantamento combina dados nacionais de mercado, com uma pesquisa quantitativa e uma etapa qualitativa, com gestoras e produtoras de diferentes regiões do País. O conjunto de informações permite traçar um retrato da evolução da participação feminina na produção e na gestão rural.

“Nos últimos dez anos, a mulher ampliou sua presença nas decisões estratégicas do agronegócio e conquistou maior espaço na propriedade e na condução dos negócios. Os dados mostram uma transformação que envolve formação, tecnologia, gestão e acesso ao crédito. A presença feminina passa a ser cada vez mais parte da própria dinâmica de modernização do agro brasileiro. Homens e mulheres não competem no campo; eles se complementam”, destaca Gislaine Balbinot, diretora executiva da ABAG.

A dimensão nacional feita pela Serasa Experian, primeira e maior datatech do país, mostra que as mulheres representam 40% dos 10,7 milhões de produtores rurais decisores do Brasil. Em relação ao acesso e ao comportamento de crédito, as produtoras rurais apresentaram taxas de inadimplência inferiores às dos homens, com destaque para as grandes proprietárias, cuja taxa registrada foi de 6,85%, e para as mulheres da Região Sul, com 5,4%.

Foto: Pedro Furtado / Pexels.com

A análise dos dados de conformidade ambiental do CAR mostra que propriedades sob comando exclusivo feminino concentra uma parcela mínima de restrições legais e passivos ambientais. Os registros de trabalho escravo e desmatamento do Prodes estão majoritariamente associados a CPFs masculinos, que concentram, respectivamente, 77% e 67% das ocorrências. Entre as mulheres, os percentuais correspondem a 5% e 20%.

“Ao cruzarmos diferentes bases de dados, conseguimos observar com clareza a solidez econômica da mulher no campo. A prudência financeira aliada a um rigor exemplar em práticas de compliance socioambiental e ESG coloca a gestão feminina em um patamar de altíssima confiabilidade para o mercado de crédito e para o desenvolvimento de um agronegócio sustentável”, afirma Sabrina Muñoz, Gerente Executiva de GeoData e Analytics – Agronegócio da Serasa Experian.

Para capturar a essência dessa transformação, o estudo conduzido pela Fran6 Pesquisa combinou uma ampla radiografia quantitativa com 25 entrevistas qualitativas em profundidade com produtoras, pecuaristas e agroindustriais de todas as regiões do país. O levantamento deu voz aos desafios cotidianos das gestoras — como a superação de barreiras culturais, a gestão da dupla jornada e a força das redes de apoio e do cooperativismo —, revelando que a liderança feminina no campo é marcada por uma visão holística e por uma gestão profundamente humanizada.

Entre as mulheres entrevistadas na pesquisa quantitativa, a qualificação profissional avançou de forma expressiva, com a presença feminina mais presente na propriedade e na condução dos negócios: 91% das entrevistadas são proprietárias, total ou parcialmente, do negócio rural, um crescimento de 10 pontos percentuais do resultado registrado dez anos antes. O avanço ocorre paralelamente à elevação da escolaridade: o percentual de gestoras com pós-graduação passou de 24%, em 2015, para 46%, em 2026, enquanto 77% possuem ensino superior completo.

A incorporação de tecnologias ao cotidiano das propriedades também aparece como um dos fatores que ampliaram a autonomia das produtoras. Ferramentas como drones, telemetria, sistemas de gestão e outras soluções digitais fazem parte da rotina de 71% das gestoras, que afirmam operar de forma independente ou parcialmente independente essas tecnologias.

O estudo identifica ainda uma forma de liderança marcada pela valorização do diálogo, planejamento e visão holística do negócio. O apoio familiar aparece como um elemento relevante para a permanência e a atuação das mulheres na gestão dos negócios rurais. A sustentabilidade também está presente na rotina das gestoras, associada à eficiência da operação e à preservação do patrimônio e do legado. Entre as práticas identificadas estão o uso de bioinsumos, biodigestores, manejo hídrico, bem-estar animal e genômica.

“A presença das mulheres no campo se fortalece quando conhecimento, autonomia e capacidade de decisão caminham juntos. O acesso à capacitação técnica e à informação amplia as condições para que elas assumam novas responsabilidades, desenvolvam seus negócios e participem de forma ainda mais ativa das organizações do setor. O Sistema FAESP/SENAR tem muito orgulho de apoiar este estudo”, afirma Juliana Farah, presidente da Comissão Semeadoras do Agro da FAESP.

GAFFFF 2026 inicia agenda de debates sobre os rumos do agronegócio brasileiro

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A força econômica do agronegócio brasileiro e seu protagonismo na produção mundial de alimentos e energia foram os principais temas abordados durante a cerimônia de abertura da terceira edição do Global Agribusiness Festival (GAFFFF), realizada em São Paulo. Com mais de 81 sessões de conteúdo distribuídas em seis palcos simultâneos, o evento da DATAGRO reúne autoridades e líderes em torno das perspectivas e desafios do setor, que movimenta cerca de R$ 3,2 trilhões por ano, representa aproximadamente 25% do PIB brasileiro e responde por quase metade das exportações do país.

Plinio Nastari, presidente da DATAGRO destacou a relevância da contribuição do GAFFFF para o desenvolvimento do agronegócio no país. “É uma oportunidade valiosa para disseminar conceitos fundamentais e debater como o setor agropecuário pode enfrentar os desafios do futuro”, afirmou.

Geraldo Melo Filho, secretário estadual de Agricultura e Abastecimento do Estado de São Paulo, reforçou a importância da ciência e da tecnologia para que o setor alcançasse sua posição atual. “O Brasil que nós conhecemos nasce no agro. Mas nunca foi só terra. Seria impossível, sem pesquisa, sem tecnologia, sem conhecimento, termos chegado aonde chegamos”, destacou. “E, com o avanço de áreas como biocombustíveis, bioenergia e produção de proteínas, esse Brasil agro é quem vai garantir, nas próximas décadas, segurança alimentar e energética para o mundo”.

Foto: Divulgação – GAFFFF / DATAGRO

Alei Fernandes, prefeito de Sorriso (MT), lembrou que hoje a região é um dos motores do agro, registrando grande expansão nos últimos anos. “O setor realmente tem seu grau de importância na economia e vivemos um momento de muita expectativa e relevância ao mesmo tempo. É uma satisfação ver que nós, lá em Sorriso, nos transformamos no epicentro da produção agrícola do Mato Grosso e, talvez, do Brasil”, disse.

Já o deputado federal Arnaldo Jardim (Cidadania/SP), que também é presidente da Comissão de Transição Energética e Hidrogênio Verde da Câmara dos Deputados, abordou a coexistência estratégica entre produção e preservação ambiental. “O agro brasileiro escolheu o caminho da sustentabilidade. Também celebramos a sinergia entre a segurança alimentar, garantida pelo Brasil ao mundo, e a segurança energética, por meio de biocombustíveis como etanol, biodiesel, biogás e biometano, além do avanço no combustível sustentável de aviação. O agro busca respeito, segurança jurídica e valorização do trabalho. Agradeço ao DATAGRO por este encontro, que reafirma nosso compromisso em manter o protagonismo do agronegócio na economia nacional. Vida longa ao GAFFFF”, concluiu.

Cafezais podem produzir mais e o segredo pode estar debaixo da terra

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Celebrado hoje, 1º de outubro, o Dia Internacional do Café traz uma oportunidade para olhar além dos grãos e descobrir o que pode influenciar o resultado da próxima safra. Para o produtor, parte dessa resposta está debaixo da terra: nas condições que permitem às raízes crescerem e acessar água e nutrientes de forma mais igualitária.

Uma pesquisa brasileira publicada em 2025 na revista científica Scientia Agrícola registrou ganho de até 30% na produtividade acumulada do café conilon com a combinação de preparo profundo do solo e adubação mineral e orgânica. Realizado em São Gabriel da Palha, no Espírito Santo, o experimento acompanhou cinco colheitas consecutivas.

Foto: Rodrigo Pereira / Pexels.com

Os pesquisadores compararam cinco tratamentos, com preparo do solo a 60 centímetros e a 1,5 metro de profundidade, associados a diferentes combinações de fertilizantes minerais, esterco de frango e biochar, material carbonizado utilizado como condicionador do solo. Nas condições avaliadas, o manejo integrado melhorou as características químicas do perfil do solo e favoreceu a produção. 

O estudo ajuda a explicar um problema que pode ficar escondido na lavoura. Camadas naturalmente adensadas dificultavam o desenvolvimento das raízes, limitando o acesso à água e aos nutrientes. O ganho observado corresponde à produção acumulada nas cinco colheitas e depende das condições específicas do experimento.

“É hora de diversificar e construir novos parceiros comerciais, intensificar parcerias e renegociar contratos. Essa tarifa não é o fim da lavoura, mas o sinal para defender nossa produção com estratégia”, afirma Leonardo Sodré, engenheiro agrônomo, produtor de café e CEO do Grupo GIROAgro.

Mas o produtor rural, entre a colheita e o plantio da nova safra, sempre se questiona: o solo está preparado para que a planta aproveite o fertilizante? Essa pergunta pode orientar o planejamento do produtor. A Embrapa recomenda, na preparação da área para o cafezal, analisar diferentes profundidades, incluindo as camadas de 0 a 20 e de 20 a 40 centímetros. O diagnóstico permite identificar limitações que não aparecem ao observar apenas a superfície.

Para quem produz café, os resultados reforçam a importância de avaliar o preparo do solo e a nutrição da planta em conjunto. Conhecer o que acontece abaixo da superfície pode ajudar a direcionar o investimento e identificar oportunidades de melhorar o desempenho da lavoura.

A data também antecede uma decisão importante para muitos produtores: o plantio de novos cafezais com a chegada das chuvas. É nesse momento que o diagnóstico e o preparo do solo ajudam a construir as condições para o desenvolvimento das raízes e o desempenho das futuras safras.

“Estamos comprometidos em levar tecnologia e inovação para o campo, oferecendo soluções que impulsionam o trabalho do produtor rural e fortalecem a economia rural. Acreditamos que o investimento em pesquisa e desenvolvimento, aliado à paixão e ao conhecimento do produtor, é o caminho para uma agricultura cada vez mais sustentável e produtiva”, conclui Leonardo Sodré.

Conhecimentos tradicionais da Amazônia podem ser “motor” da agricultura regenerativa

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Enquanto a agricultura regenerativa ganha espaço nas discussões sobre o futuro da produção de alimentos, cresce também o interesse por sistemas produtivos desenvolvidos há gerações por povos indígenas e comunidades tradicionais.

Na Amazônia, experiências que combinam espécies agrícolas e florestais oferecem referências para pensar modelos mais adaptados às características dos territórios — sem que isso signifique substituir conhecimento científico ou transformar práticas tradicionais em soluções universais.

A própria Embrapa registra que diferentes sistemas agroflorestais desenvolvidos por comunidades indígenas, caboclas e ribeirinhas na Amazônia serviram de base para que pesquisadores sistematizassem conhecimentos agronômicos, ecológicos e econômicos e desenvolvessem novos arranjos adaptados às necessidades das comunidades rurais.

O conceito também encontra respaldo em iniciativas internacionais. A FAO define a agrofloresta como a integração deliberada de árvores, cultivos agrícolas e/ou animais e aponta benefícios como diversificação da produção e da renda, melhoria da saúde do solo e da gestão da água e maior resiliência às mudanças climáticas.

Para a Verthic, que atua há mais de uma década na Amazônia e já implantou mais de 110 Sistemas Agroflorestais (SAFs), o ponto central está em entender as características de cada território e construir projetos a partir da combinação entre conhecimento local, capacidade técnica e planejamento.

“O conhecimento das comunidades não deve ser tratado como uma receita pronta, mas como uma fonte importante de informação sobre o território. Temos o desafio de criar projetos que consigam integrar esse conhecimento à ciência e às necessidades econômicas e ambientais de cada região, sempre com participação efetiva das comunidades”, afirma Fernando Vincenti, fundador da Verthic.

Essa abordagem já aparece em iniciativas recentes. Em 2024, a Embrapa iniciou, em parceria com o Fundo Vale e outras instituições, um projeto em território indígena no Maranhão para conhecer experiências locais de sistemas agropecuários e conservação florestal e identificar desafios de produção a partir também do conhecimento tradicional.

Em 2025, outra iniciativa envolvendo FAO, MCTI e Instituto Mamirauá passou a desenvolver, junto às comunidades locais, metodologias para a recuperação de cerca de 26 mil hectares de florestas alagáveis da Amazônia. O projeto prevê ainda capacitação das comunidades e desenvolvimento de iniciativas relacionadas à cadeia produtiva da restauração.

Para a Verthic, experiências como essas reforçam que o desenvolvimento sustentável na Amazônia precisa dispor da capacidade de conectar conhecimento territorial, ciência, políticas públicas, financiamento e execução em campo.

“Quando um projeto é construído com participação de quem vive no território, aumentam as possibilidades de que ele seja adequado à realidade local e tenha continuidade. O objetivo não é romantizar o conhecimento tradicional, mas reconhecê-lo como um dos elementos que podem contribuir para projetos tecnicamente consistentes e economicamente viáveis”, completa Vincenti.

Foto: Freepik

Baixo engajamento: 5 atitudes para reorganizar as prioridades na reta final de 2026

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Com pouco mais de três meses até o fim de dezembro, empresas entram no desafio de recuperar foco e execução sem ampliar o desgaste das equipes. Segundo o State of the Global Workplace 2026, da Gallup, apenas 32% dos profissionais brasileiros estão engajados no trabalho, enquanto 57% aparecem como não engajados e 11% como ativamente desengajados. O dado ajuda a dimensionar a pressão sobre lideranças que precisam decidir o que ainda é prioridade, onde concentrar esforços e como transformar metas anuais em ações concretas até o fechamento do ano.

Alexandre Slivnik, diretor do IBEX, instituto de formação empresarial voltado ao desenvolvimento de lideranças, gestão de pessoas e experiência do cliente, e vice-presidente da Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento, considera setembro um ponto de inflexão para revisar o que ainda é viável e reorganizar as prioridades. Para o especialista em excelência de serviços, a resposta não está simplesmente em cobrar mais. “Quando as metas de 2026 perdem sentido para a equipe, as pessoas podem continuar executando tarefas sem enxergar a contribuição delas para o resultado. O papel do líder é mostrar o que realmente importa e onde cada profissional pode fazer diferença”, afirma Slivnik.

Com a diferença entre o planejamento feito no início do ano e aquilo que efetivamente foi realizado mais evidente, surge uma pergunta importante para os líderes: o que realmente precisa acontecer até o final do ano? Para o diretor executivo do IBEX, a reta final exige menos dispersão e mais clareza. Cinco atitudes podem ajudar líderes e equipes a transformar os últimos meses de 2026 em um período de foco, mobilização e resultado.

1. Escolha o que realmente importa até dezembro

O primeiro passo é aceitar que nem tudo aquilo que parecia prioridade em janeiro continua sendo prioridade em setembro. Mercado, clientes, custos, concorrência e até a própria estratégia da empresa podem ter mudado ao longo do ano. Por isso, tentar recuperar simultaneamente todos os objetivos que ficaram para trás pode gerar exatamente o efeito contrário: muita atividade e pouco resultado.

A pergunta que o líder precisa fazer é simples: se pudéssemos entregar apenas três grandes resultados até dezembro, quais realmente fariam diferença para o negócio? “Priorizar também significa ter coragem de dizer não. Quando tudo é urgente, nada é realmente prioridade. A equipe precisa saber onde colocar sua energia”, afirma o vice-presidente da ABTD.

2. Transforme grandes metas em pequenas entregas

Uma meta anual pode parecer distante demais para quem está envolvido nas decisões do dia a dia. Por isso, depois de escolher as prioridades, o líder precisa dividi-las em etapas menores e mais concretas. Em vez de simplesmente repetir “precisamos atingir a meta do ano”, é mais eficiente definir o que precisa acontecer neste mês, nesta semana e, em alguns casos, naquele dia.

Cada etapa deve ter responsáveis definidos, indicadores compreensíveis e prazos claros. Isso permite identificar desvios antes do encerramento do exercício e reduz a distância entre o planejamento apresentado pela liderança e aquilo que efetivamente acontece na operação.

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3. Explique o “porquê” antes de cobrar o “quanto”

Indicadores são importantes, mas números sozinhos dificilmente mobilizam pessoas. Se o líder entra na reta final do ano falando apenas sobre quanto ainda falta para atingir determinado resultado, pode aumentar a pressão sem necessariamente melhorar a performance.

A equipe precisa compreender por que aquela meta importa, qual impacto ela gera para o negócio e como cada profissional participa desse resultado. “Uma das principais responsabilidades da liderança é transformar estratégia em significado. Quando a pessoa entende por que aquilo importa e percebe a sua contribuição, deixa de simplesmente cumprir uma tarefa e passa a participar de um objetivo”, ressalta Slivnik.

4. Acompanhe mais, mas cobre melhor

A reta final do ano exige acompanhamento. Isso, porém, não significa aumentar reuniões, mensagens e cobranças.  Significa criar momentos frequentes e objetivos para responder a três perguntas: onde estamos, o que está funcionando e o que precisamos corrigir? 

O acompanhamento precisa servir para remover obstáculos e corrigir rotas, e não apenas para apontar o que está atrasado. Esse cuidado se torna ainda mais importante porque o próprio engajamento das lideranças enfrenta dificuldades. Segundo a Gallup, globalmente, o percentual de gestores engajados caiu de 27% em 2024 para 22% em 2025. Entre os trabalhadores em geral, o índice global ficou em 20%.

Quando o próprio gestor perde conexão com o propósito e com as prioridades, essa desconexão tende a chegar rapidamente à equipe.

5. Reconheça os avanços durante o caminho

Um dos erros mais comuns na gestão de metas é falar sobre elas apenas quando alguma coisa está errada. Se o profissional só recebe notícias sobre o objetivo quando existe atraso ou problema, a meta passa a ser associada exclusivamente à cobrança.

Reconhecer pequenas conquistas, mostrar avanços e celebrar etapas concluídas ajuda a construir a percepção de progresso. “As metas de 2026 não podem ser lembradas somente quando algo está atrasado. O profissional precisa saber o que está dando resultado, onde corrigir a rota e como sua contribuição interfere no objetivo da empresa”, aponta o especialista em excelência de serviços.

Isso não significa diminuir a exigência. Pelo contrário. Reconhecimento e alta performance podem e devem caminhar juntos.

A reta final exige escolhas

Os últimos meses do ano não precisam ser uma corrida desesperada para recuperar tudo aquilo que não aconteceu. Podem ser uma oportunidade para fazer escolhas melhores. Revisar prioridades não significa desistir de metas. Significa entender quais entregas ainda podem gerar maior impacto, concentrar recursos nelas e garantir que cada profissional compreenda sua responsabilidade.

No fim, talvez a principal pergunta para um líder nesta reta final de 2026 não seja apenas “quanto ainda falta para chegarmos à meta?”, mas também: “Minha equipe sabe exatamente o que precisa fazer amanhã para nos aproximar dela?”.

“Uma equipe pode trabalhar muito e continuar na direção errada. Quando as prioridades ficam claras e cada pessoa entende sua participação no resultado, a meta deixa de ser apenas um número corporativo e passa a orientar o trabalho diário”, conclui o diretor executivo do IBEX.

Do porto ao talhão, logística e dados entram na conta da eficiência dos fertilizantes

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por Sérgio Rocha*

O Brasil importa 93% dos fertilizantes que consome, somente em 2025, foram 45,5 milhões de toneladas trazidas do exterior, segundo dados da Companhia Nacional de Abastecimento (Conab). Em um cenário marcado por conflitos geopolíticos, restrições comerciais, oscilações de preços e gargalos logísticos, essa dependência deixou de ser apenas uma questão de comércio exterior e passou a representar um fator de risco para o planejamento da safra, o custo de produção e, consequentemente, a rentabilidade do produtor.

O problema é que o risco não termina quando o navio chega ao porto. Ele continua no transporte, na armazenagem, na distribuição e, principalmente, dentro da propriedade. Garantir que o fertilizante chegue ao Brasil é apenas uma parte da equação. É preciso que ele esteja disponível no momento adequado, pelo menor custo possível e seja utilizado de maneira eficiente.

Os números mais recentes mostram como essa vulnerabilidade pode se materializar rapidamente. Entre janeiro e maio de 2026, as importações brasileiras de fertilizantes nitrogenados e fosfatados recuaram 8,7%, passando de 7,69 milhões para 7,02 milhões de toneladas. No mesmo período, porém, o preço médio de internalização aumentou 14,4%. Como consequência, o valor desembolsado pelo país com essas importações cresceu 4,4%, mesmo diante da entrada de um volume menor. Em outras palavras: o Brasil pagou mais por menos produto.

Esse movimento expõe uma vulnerabilidade que vai além da formação do preço internacional. Quando o insumo fica mais caro na origem, frete, armazenagem e atrasos na entrega podem pesar ainda mais sobre a conta final. É por isso que a gestão dos fertilizantes precisa começar antes mesmo de a carga chegar ao porto.

Logística, nesse contexto, também é uma variável agrícola. O fertilizante precisa estar disponível quando a lavoura demanda determinado nutriente. Um produto que chega tarde pode comprometer o planejamento, aumentar custos e reduzir a previsibilidade da operação.

Em agosto, a Comissão Nacional das Autoridades nos Portos (Conaportos) recomendou prioridade para o desembarque de fertilizantes minerais e demais insumos nutricionais destinados à safra 2026/27 nos portos públicos organizados. A medida ocorreu em um cenário de disrupções logísticas associadas ao ambiente geopolítico internacional.

Paranaguá, Santos e os portos do Arco Norte são pontos estratégicos dessa cadeia. Um atraso na descarga não termina no cais: pode resultar em filas de caminhões, maior necessidade de armazenagem, fretes mais caros e menor previsibilidade para a chegada do produto à propriedade. No campo, a previsibilidade também tem valor econômico. O produtor precisa comprar o insumo, programar sua distribuição e posicioná-lo de acordo com o planejamento da lavoura. Quanto maior a incerteza, maior a necessidade de capital e maior a exposição ao risco.

O Profert é estratégico, mas ainda não resolve

O Programa de Desenvolvimento da Indústria de Fertilizantes (Profert) representa um passo importante na tentativa de reduzir a dependência externa. Em agosto, o Senado aprovou o projeto que prevê até R$ 10 bilhões em incentivos para estimular investimentos em novas plantas e na expansão e modernização da produção nacional. O texto foi encaminhado à Presidência da República para sanção.

A iniciativa é necessária. Ampliar e modernizar a capacidade brasileira de produção de fertilizantes significa reduzir a vulnerabilidade diante de choques externos e criar condições para uma cadeia de suprimentos mais resiliente. Mas é importante separar o horizonte estratégico da necessidade imediata.

Uma nova planta industrial não é construída da noite para o dia. Projetos de fertilizantes demandam capital, infraestrutura, disponibilidade de matérias-primas, energia e gás natural em condições competitivas, além de planejamento e tempo para implantação. O Profert pode ajudar a transformar a estrutura da oferta brasileira nos próximos anos. A safra que está sendo planejada, porém, precisa lidar com os preços, estoques, fretes e disponibilidade de produto existentes hoje. É justamente nesse intervalo que a eficiência ganha importância.

Mais fertilizante, não significa mais produtividade

Existe também um problema dentro da porteira: saber exatamente onde, quanto e quando aplicar. Um estudo do Instituto Escolhas mostra que o uso de fertilizantes químicos na produção brasileira de soja passou de 728 mil toneladas, em 1993, para 6 milhões de toneladas, em 2022, um crescimento de 734%. No mesmo período, a quantidade de soja produzida por tonelada de fertilizantes caiu de 517 para 333 sacas.

Os números não significam que o fertilizante deixou de ser essencial à produtividade. Mostram que a relação entre quantidade aplicada e resultado obtido precisa ser analisada com mais precisão. Fertilizante não deve ser tratado como uma variável uniforme dentro de uma propriedade. A necessidade de nutrientes varia conforme características do solo, histórico de cultivo, produtividade esperada, cultura, clima e manejo.

Aplicar uma dose única em toda a área, quando existe variabilidade significativa dentro do talhão, pode levar a dois problemas simultâneos: aplicação abaixo da necessidade em determinados pontos e excesso em outros. A consequência é econômica antes de ser tecnológica. O produtor pode estar colocando dinheiro no solo sem necessariamente transformar esse investimento em produtividade.

O valor dos dados

É nesse ponto que os dados passam a ter valor estratégico. A agricultura já produz uma quantidade enorme de informações: análises de solo, mapas de produtividade, imagens de satélite, dados climáticos, histórico de aplicações, relevo, disponibilidade hídrica, preços de insumos, localização de armazéns e rotas de transporte. O desafio, portanto, não é simplesmente ter mais dados. É conectar essas informações para transformar variáveis dispersas em decisões melhores.

A inteligência espacial permite, por exemplo, identificar a variabilidade dentro da propriedade e apoiar estratégias de aplicação em taxa variável, sempre a partir de critérios agronômicos e de análises que indiquem a necessidade de cada área. Mas essa inteligência também pode ultrapassar os limites da fazenda. Ao cruzar localização da propriedade, origem do fertilizante, disponibilidade regional, distância, modal de transporte e frete, é possível estimar o custo efetivo do insumo entregue no destino, e não apenas observar o preço anunciado na origem. Essa diferença é relevante.

A mesma lógica pode ser aplicada à gestão financeira e de risco. Informações territoriais e produtivas podem contribuir para que instituições financeiras e seguradoras avaliem melhor a exposição de uma operação agrícola, considerando características específicas da propriedade e de sua região.

A próxima fronteira da eficiência está na informação

A discussão sobre fertilizantes costuma terminar quando se fala em produção nacional. Precisamos ampliar essa visão. Reduzir a dependência externa é fundamental. Melhorar a eficiência dos portos também. Mas existe uma terceira frente, dentro da propriedade: fazer cada tonelada de fertilizante gerar o máximo possível de retorno agronômico e econômico. Isso exige planejamento, conhecimento do solo, manejo adequado e capacidade de interpretar a variabilidade da produção.

Também exige uma mudança de perspectiva. O dado não deve ser encarado como mais uma camada de tecnologia sobre a agricultura, mas como uma ferramenta capaz de conectar decisões que muitas vezes ainda são tomadas de forma isolada.

O Brasil precisa continuar investindo na produção nacional de fertilizantes e na infraestrutura logística. Mas não se pode esperar que essas soluções, sozinhas, eliminem o risco. Enquanto novas fábricas são construídas e a infraestrutura é ampliada, existe uma medida que pode começar imediatamente: reduzir desperdícios, melhorar a tomada de decisão e aumentar a eficiência do insumo que já está chegando ao campo.

Do porto ao talhão, a segurança dos fertilizantes não depende apenas de quanto o Brasil consegue importar ou produzir. Depende também de quanto consegue transformar cada tonelada em produtividade, margem e segurança para quem produz.

Nessa equação, informação de qualidade deixou de ser diferencial. É infraestrutura para a agricultura.

*Fundador e CEO da Agrotools.

R$ 6 bilhões: setor de crédito se prepara para proteger o caixa das agroindústrias

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O El Niño pode levar um choque climático da lavoura ao caixa das agroindústrias na safra 2026/27. Dados de órgãos federais apontam que o fenômeno deve ganhar força ao longo do 2º semestre de 2026, justamente durante uma etapa decisiva para o plantio e o desenvolvimento das lavouras. O tamanho potencial do choque ajuda a dimensionar por que o risco deixa de ser apenas agrícola. Um episódio de intensidade muito forte pode reduzir em até 10% a produção brasileira de grãos. Considerando cerca de 320 milhões de toneladas de soja e milho estimadas para a safra 2025/26, o cenário equivaleria a 32 milhões de toneladas potencialmente afetadas. Trata-se de uma estimativa de risco, e não de uma previsão de perda efetiva. O problema é que o El Niño não atinge o campo da mesma maneira em todo o Brasil: historicamente, o fenômeno está associado à redução das chuvas em áreas do Norte e Nordeste e ao aumento das precipitações no Sul.

O primeiro impacto ocorre dentro da porteira, mas pode se espalhar pela cadeia agroindustrial. Menor produtividade, atraso de colheita ou problemas de qualidade alteram o volume e o momento em que a matéria-prima chega às empresas que dependem da safra para manter suas operações. No centro-norte do país, deficiência hídrica e temperaturas elevadas podem comprometer o desenvolvimento das culturas. No Sul, chuvas mais frequentes e volumosas elevam o risco de encharcamento do solo, doenças, dificuldades para entrada de máquinas e atrasos na colheita e no escoamento. Para as agroindústrias, esses efeitos podem se traduzir em necessidade de reorganizar compras, estoques, contratos e entregas, além de pressionar o capital de giro. “O choque começa na produção, mas não termina no campo. Se uma agroindústria recebe menos matéria-prima, recebe mais tarde ou precisa buscar produto em outra região, isso muda o fluxo financeiro da operação. O desafio é ter caixa para atravessar essa mudança sem comprometer fornecedores, estoque e compromissos já assumidos”, afirma Priscila de Freitas, diretora de crédito da Multiplike.

O risco climático encontra ainda uma cadeia que chega à safra pressionada financeiramente. O aumento do endividamento, das renegociações e das recuperações judiciais entre produtores tem levado instituições financeiras a adotar critérios mais rigorosos na concessão de crédito. Esse ambiente pode ampliar os efeitos de uma eventual quebra de produção: menos grãos disponíveis ou atrasos na entrega alteram os fluxos de recebimento e pagamento ao longo da cadeia, enquanto empresas compradoras, armazenadoras, processadoras e distribuidoras precisam manter suas próprias obrigações mesmo diante de uma oferta mais irregular. O resultado é um descasamento potencial entre entrada de matéria-prima, geração de receita e necessidade de caixa.

É nesse ponto que o crédito estruturado ganha relevância. “Esperar o impacto aparecer no estoque ou no recebível para buscar capital reduz a margem de reação da empresa. Com um El Niño forte atravessando a formação da safra, a agroindústria precisa projetar não apenas quanto pretende comprar ou processar, mas o que acontece com seu caixa caso a matéria-prima chegue em menor volume, mais tarde ou a um custo diferente do esperado”, afirma Priscila. Nesse tipo de operação, a estrutura de garantias pode combinar imóveis, recebíveis, contratos de venda, estoques e outros ativos, reduzindo a concentração do risco em uma única fonte de pagamento. A Multiplike dispõe de R$ 6 bilhões para operações de crédito estruturado destinadas às agroindústrias em 2026. Em uma safra marcada pela possibilidade de choques climáticos distintos entre as regiões, a disponibilidade de capital passa a ser um dos instrumentos para administrar os efeitos financeiros que começam no campo e avançam sobre toda a cadeia.

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Safra 2026/27 começa antes do plantio e coloca margem no centro das decisões do produtor

Publicado em por jaymefvn

A safra brasileira de grãos 2026/27 começa a ser definida antes mesmo da entrada das plantadeiras no campo. Para o produtor de soja, uma parcela relevante da margem já está contratada, enquanto a comercialização ainda está abaixo da média histórica e o clima começa a ganhar importância nas decisões para os próximos meses. Nesse cenário, o desafio passa a ser equilibrar proteção de receita, custos já assumidos e flexibilidade para aproveitar novas oportunidades de mercado.

As primeiras projeções apontam para uma área de soja entre 49,0 milhões e 49,5 milhões de hectares, crescimento de apenas 0,3% a 1,2% em relação ao ciclo anterior. Com uma expansão limitada da área, a produtividade passa a ter peso ainda maior para determinar o tamanho da próxima safra. Para que a produção brasileira continue avançando, será necessário obter ganhos de rendimento por hectare.

De acordo com Isabella Pliego, analista de inteligência e estratégia da Biond Agro, a configuração da nova temporada exige que o produtor olhe para a margem antes mesmo do início efetivo do plantio. “Uma parte importante da estrutura de custos já está definida, então as decisões comerciais passam a ter um peso maior sobre a margem. O produtor precisa avaliar quanto da receita pode ser protegida agora sem perder a flexibilidade necessária para o restante do ciclo”.

Fertilizantes já representam uma parcela definida do custo

A compra de insumos é um dos pontos que ajudam a explicar por que a margem da safra começa a ser construída antecipadamente. Até o fim de julho, cerca de 82% das necessidades de fertilizantes para a soja 2026/27 já estavam contratadas no país.

Na relação de troca, o MAP exigia 45,3 sacas de soja por tonelada em Sorriso, patamar 27,7% acima da média de quatro anos. Já o KCl estava praticamente em linha com a referência histórica. Com isso, parte relevante do custo por hectare já está definida antes do plantio, fazendo com que o preço de venda e a produtividade efetivamente alcançada ganhem importância na formação da margem.

“O momento de compra dos insumos e o momento de venda da produção precisam ser analisados em conjunto. Quando uma parcela do custo já está contratada, movimentos favoráveis de preço podem ser utilizados para proteger parte da margem e reduzir a exposição da operação”, explica Isabella.

Soja encontra janela para avançar na comercialização

A comercialização da soja 2026/27 está próxima de 15% da produção nacional, ligeiramente acima dos 14,5% registrados no mesmo período do ciclo anterior, mas ainda abaixo da média histórica de aproximadamente 21%.

O cenário atual, porém, abre espaço para uma postura mais ativa. Chicago opera acima dos US$ 13,00, enquanto os prêmios nos portos ajudam a sustentar referências consideradas favoráveis mesmo diante das oscilações da bolsa e do câmbio.

Para os produtores que ainda estão pouco vendidos, a Biond Agro avalia que o momento permite avançar gradualmente nas travas, chegando perto de 45% de uma produção conservadora. A estratégia busca proteger parte da margem antes que o risco climático brasileiro tenha maior influência sobre as cotações.

“O produtor não precisa tomar uma decisão de uma única vez. A construção de margem pode ser feita por etapas, aproveitando momentos em que a relação entre preço de venda e custo contratado seja favorável”, afirma Isabella.

Calendário de plantio coloca clima no centro das atenções

A largada da safra também será diferente entre os estados brasileiros devido ao calendário do vazio sanitário. No Paraná, Norte, Noroeste, Centro-Oeste e Oeste, o plantio está liberado desde 1º de setembro. Em Mato Grosso, a abertura ocorreu em 7 de setembro. Já outras regiões do Paraná e Goiás terão liberações ao longo de setembro, com Goiás iniciando apenas no dia 25.

Em Mato Grosso, por exemplo, uma melhora da umidade antes da abertura oficial não é suficiente para antecipar o início da semeadura. Depois da liberação, o ritmo dependerá da combinação entre água disponível no solo e continuidade das precipitações. Em Goiás, a abertura mais tardia concentra parte dessa decisão no fim de setembro e aumenta a importância das condições de outubro para o avanço da safra.

El Niño aumenta o peso da produtividade

O clima ganha ainda mais relevância em uma temporada de pouca expansão de área. Segundo o boletim, há probabilidade superior a 90% de ocorrência de um El Niño muito forte entre setembro e novembro, com possibilidade de permanência do fenômeno até o início de 2027.

No Brasil Central, eventuais atrasos ou interrupções na reposição de umidade podem reduzir o ritmo de plantio, aumentar a necessidade de replantio e comprometer o potencial produtivo. No Sul, por outro lado, o excesso de chuva pode reduzir os dias disponíveis para operação e aumentar a pressão de doenças.

“Quando a expansão de área é pequena, qualquer desvio de produtividade passa a ter um impacto maior sobre a produção nacional. Por isso, o clima precisa ser acompanhado não apenas pelo efeito que pode ter sobre os preços, mas também pela capacidade de alterar o potencial produtivo da safra”, avalia Isabella.

Milho ainda deixa espaço para novas decisões

O mesmo princípio de construção gradual de margem aparece no milho, mas em um estágio diferente. Enquanto cerca de 60% da safra atual já foi comercializada, apenas 10% da produção de milho 2026/27 havia sido negociada, deixando grande parte do volume futuro exposta às oscilações do mercado.

A relação entre milho e ureia voltou para perto da média dos últimos cinco anos, ao redor de 57 sacas por tonelada de fertilizante. Ao mesmo tempo, a ureia no Brasil voltou a ganhar firmeza, com referências próximas de US$ 430 a US$ 445 por tonelada CFR.

O clima também pode criar novas oportunidades. Um aumento do risco sobre a soja e, consequentemente, sobre a janela de plantio da segunda safra tende a elevar a volatilidade do milho 2027. Nesse contexto, construir margem em etapas ganha importância.

Safra começa com menos espaço para erro

A combinação entre pouca expansão de área, custos parcialmente definidos, comercialização abaixo da média histórica e incertezas climáticas faz com que o timing das decisões tenha um papel maior na safra 2026/27. Na soja, o ambiente atual permite antecipar parte da receita antes que o clima brasileiro ganhe ainda mais peso sobre os preços. No milho, a baixa comercialização da próxima temporada mantém aberta a possibilidade de aproveitar novas janelas de preço ao longo dos próximos meses.

“A estratégia para a nova safra passa por entrar no plantio com parte da margem já protegida, mas mantendo flexibilidade para aproveitar as oportunidades que podem surgir durante o ciclo. O equilíbrio entre proteção e exposição é o que vai permitir ao produtor administrar melhor os riscos da temporada”, conclui Isabella.

Mais do que buscar o melhor preço ou antecipar todas as decisões, a safra 2026/27 exige uma visão integrada entre custos, comercialização, produtividade e clima. Com parte da margem podendo ser definida antes mesmo do plantio, o produtor que acompanhar esses fatores de forma conjunta terá mais espaço para ajustar sua estratégia ao longo do ciclo.

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Crescimento da empresa exige liderança preparada para a próxima fase

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Oito em cada dez empregadores brasileiros relatam dificuldade para encontrar profissionais com as competências necessárias em 2026, segundo a Pesquisa de Escassez de Talentos do ManpowerGroup. Diante desse desafio, 44% das empresas no país priorizam a capacitação e a requalificação dos funcionários que já fazem parte da organização. A estratégia ganha importância à medida que os negócios crescem e novas equipes, clientes, áreas e unidades passam a exigir lideranças preparadas para administrar uma operação mais complexa.

Para Marcelo Simonato, administrador, sócio e vice-presidente da Board Academy, edtech global especializada na formação de conselheiros, executivos e empresários, o crescimento modifica não apenas o tamanho da companhia, mas também a forma como as decisões precisam ser distribuídas. Maurício França, psicólogo e diretor de Recursos Humanos da Board Academy, acrescenta que esse momento pode ser aproveitado para desenvolver profissionais que já conhecem a cultura e a estratégia do negócio.

“Uma empresa que cresceu não pode necessariamente continuar tomando decisões da mesma maneira de quando tinha uma estrutura menor. Chega um momento em que é preciso ampliar a autonomia, distribuir responsabilidades e preparar mais pessoas para participar das decisões”, afirma Simonato.

Crescer também muda o papel dos gestores

A transformação pode ser percebida quando profissionais que antes estavam concentrados na execução passam a coordenar equipes, responder por resultados e tomar decisões com impacto sobre outras áreas. O Global Leadership Forecast 2025, da consultoria DDI, que ouviu 10.796 líderes, aponta estratégia e gestão da mudança entre as principais competências que precisam ser fortalecidas pelas organizações. Outro levantamento da consultoria mostrou que 81% dos líderes em ascensão ainda não demonstram domínio consistente da delegação.

Na avaliação de Simonato, o desenvolvimento de novas lideranças permite que a própria empresa amplie sua capacidade de execução. “Um excelente profissional técnico pode se tornar um ótimo gestor, mas essa passagem precisa ser construída. Liderar envolve estabelecer prioridades, desenvolver pessoas, acompanhar resultados e entender quando decidir sozinho e quando envolver outras áreas”, explica.

A discussão também chegou à agenda dos CEOs. Na 29ª CEO Survey da PwC, divulgada em 2026, 33% dos presidentes de empresas brasileiras afirmaram enfrentar dificuldades para contratar profissionais necessários às transformações de seus negócios. Outros 36% disseram que desafios relacionados à retenção de talentos já afetam o desempenho operacional.

Para Maurício França, o desenvolvimento funciona melhor quando está conectado aos planos concretos da organização. “Capacitação precisa responder a uma necessidade real do negócio. Se a empresa pretende abrir unidades, ampliar uma operação ou preparar uma sucessão, é possível identificar quais competências serão necessárias e desenvolver essas pessoas antes que as novas responsabilidades cheguem”, afirma.

Formação acompanha a estratégia

Esse diagnóstico permite transformar treinamento em parte da estratégia empresarial. Uma companhia que pretende avançar para novos mercados, incorporar operações ou preparar uma troca de comando pode mapear previamente quem tem potencial para assumir funções maiores, quais competências precisam ser desenvolvidas e quais decisões podem ganhar mais autonomia.

O movimento também abre espaço para valorizar profissionais internos. Pessoas que conhecem clientes, processos e a cultura da organização podem assumir responsabilidades maiores quando recebem preparação adequada e critérios claros de atuação.

“Desenvolver lideranças não significa simplesmente descentralizar tudo. Significa criar níveis de responsabilidade compatíveis com cada função e dar condições para que os gestores tomem boas decisões dentro desses limites”, diz Simonato.

O que fazer quando a estrutura precisa acompanhar o crescimento

Para empresas que identificam essa mudança, Simonato e França recomendam começar pela própria operação, antes de contratar treinamentos ou redesenhar o organograma.

Descobrir onde as decisões estão concentradas: O primeiro passo é observar quais assuntos continuam chegando ao fundador, aos sócios ou a poucos diretores. Se aprovações comerciais, contratação de pessoas, negociação com clientes e decisões operacionais dependem sempre das mesmas lideranças, é preciso avaliar quais responsabilidades já podem ser assumidas por outros gestores.

Mapear quem pode assumir responsabilidades maiores: Em vez de olhar apenas para o cargo atual, a empresa pode identificar profissionais com capacidade de liderar equipes, tomar decisões e responder por resultados no futuro. Para França, esse mapeamento precisa considerar também o plano de crescimento da companhia. Não basta saber quem apresenta bom desempenho hoje, mas quem pode ocupar as funções que o negócio precisará criar amanhã.

Definir autonomia antes de cobrar iniciativa: Delegar exige estabelecer até onde cada gestor pode decidir, quais indicadores devem acompanhar suas escolhas e em quais situações a diretoria precisa ser envolvida. Sem essa definição, a empresa corre o risco de pedir protagonismo às lideranças e, ao mesmo tempo, manter todas as aprovações no topo.

Desenvolver competências ligadas a desafios reais: A capacitação deve partir das situações que o gestor enfrentará. Uma liderança que assumirá uma nova unidade pode precisar desenvolver gestão financeira e formação de equipes. Um executivo envolvido na sucessão pode demandar preparação para estratégia e relacionamento com sócios. Mentorias e educação executiva, nesse sentido, devem responder às responsabilidades concretas de cada função.

Preparar sucessores antes que a troca seja necessária: Mesmo quando não há mudança de comando prevista, os especialistas defendem que funções importantes tenham profissionais em desenvolvimento para assumi-las no futuro. A prática reduz a dependência de pessoas específicas e permite que expansão, afastamentos ou mudanças de estrutura ocorram com maior continuidade.

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A liderança precisa acompanhar a nova estrutura 

Para Simonato, a mudança não significa retirar fundadores e diretores das decisões, mas reposicioná-los. À medida que novos gestores ganham condições de conduzir a operação, a alta liderança pode concentrar mais tempo em estratégia, novos negócios, investimentos e decisões de longo prazo.

Dependendo da etapa da empresa, esse processo pode envolver educação executiva, mentorias, definição de responsabilidades, planejamento sucessório e acompanhamento por indicadores. Com o aumento da complexidade, fóruns de decisão, comitês e conselhos também podem ser incorporados para organizar temas estratégicos e ampliar a participação das lideranças.

Para França, a vantagem está em preparar as pessoas enquanto o negócio avança. “Quando a empresa desenvolve suas lideranças junto com a expansão, ela aumenta sua capacidade de assumir novos projetos, distribuir responsabilidades e criar oportunidades para que mais profissionais cresçam junto com a organização”, afirma.